HR

2008. 7-8. szám

A jövő az integrált szerkesztőségeké

Népszerű jelszó, kevés valódi tapasztalat

Lapkiadói körökben nehezen találni ma a szerkesztőségek integrációjánál aktuálisabb témát. Kongresszusok épülnek köré, műhelyfoglalkozásokon avatják be az érdeklődőket gyakorlati megoldásaiba, cikkek, tanulmányok tucatjai ­elem­zik az eddigi eredményeket.

pécsi ferenc szerk@lapkiadas.hu


Az elmúlt két évben a lapkiadói-lapkészítői szakma zarándokhelyévé vált a Telegraph londoni székháza. A korábban inkább konzervatív fejlesztési stratégiát követő kiadó egyszerre több lépcsőt is átugorva átformálta a (nyomtatott) lap struktúráját, összeköltöztette a print és az online kiadás szerkesztőségét, kialakította a „21. század szerkesztőségét”. De ami min­dennél is fontosabb, a Telegraph gyö­ke­resen megváltoztatta a lapkészítéshez való viszonyát.

Dotkomlufi
A kilencvenes években a lapkiadók előbb alig burkolt lenézéssel, később pedig fokozott óvatossággal figyelték az internet növekvő népszerűségét. Az évtized második felében ugyan egyértelművé vált, hogy valamit nekik is lépniük kell, a megfelelő hosszú távú stratégia kiala­kí­tá­sa helyett sokáig csupán a nyom­tatott la­pok védelméről, a „kannibalizációról” esett szó. Az évtized végén hirtelen az egek­be szökő dotkomláz, a pénzt (állí­tó­lag) szinte automatikusan termelő gazda­sá­gi modell, a „New Economy” ha­tá­sára végre a média is komolyan elindult a web felé, a hirtelen megnövekedett webes tartalomigény és az egyre több hirdető ki­szol­gálására sorra alakultak az óriási online szerkesztőségek.
2000 közepén aztán kipukkadt a dotkomlufi, a korábbi lelkesültséget túlzott csalódottság váltotta fel. Elbizonytalanodott az internetes hirdetési piac is, működő üzleti modell híján nehéz helyzetbe kerültek az óriásira növesztett online szer­kesz­tő­sé­gek. Bár akadtak, akik erre drasztikus le­épí­téssel vagy egyenesen a szerkesztőség bezárásával reagáltak, a legtöbben új médiastratéga kialakítása mellett döntöttek. Akik így tettek, belátták, hogy nem sza­bad elveszteni a megszerzett webes had­állásokat, ugyanakkor óriási luxus to­vábbra is két, gyakran egymással rivalizáló szer­kesztőséget működtetni.
A hagyományos és az online szer­kesz­tő­sé­gek integrációjának végül a hirdetők webes „érdeklődése” adta meg a végső lö­kést. Ahogy egyre több hirdető találja von­zónak a nagy tömegeket elérő online lapokat, úgy alakul át a kiadók stratégiája is. A szerkesztőségek in­teg­rációja nem egy­­szerű összevonást, egyik vagy másik szer­­kesztőség „győ­zel­mét” jelenti. Az új stra­tégia lé­nyege a pub­likációs platfor­mok egyenrangúsítása, a párhuzamosságok felszámolása, a két szer­kesztőségben ko­rábban felhalmozódott tudás széles kö­rű felhasználása.
Az elv világos, a megvalósítás azonban igen bonyolult. A szerkesztőségek integ­rá­ciója során a vállalati összeolvadásokhoz ha­­sonlóan egyidejűleg olyan vezetési, gaz­das­ági, szervezeti és emberi problé­mák me­rülnek fel, amelyek csak komplex mó­don kezelhetők. Tovább bonyolítja a hely­­zetet, hogy az eltérő szer­­vezeti kultúrából érkező újságíróknak egy mindannyiuk (és a vezetők) számára (is) új struktúrában kell folytatniuk mun­ká­jukat.
Az integrált szerkesztőségben a korábbi, te­matikus elven szerveződő rovatok he­lyett mátrixszervezet jön létre, ahol a mun­katársak az adott feladat elvégzésére hoznak létre eseti csoportokat. Az ilyen szer­kesztőség munkájának középpontjában a sokoldalú anyagok szakszerű és hatékony elkészítése, nem pedig a terjesz­tésre használt platform áll. Nincs értelme tehát az olyan megkülönböztetésnek, hogy valaki a nyomtatott lapba, a webre, mobilra vagy bármilyen más csatorna szá­má­ra dolgozik. Az integrált szer­kesz­tő­sé­gek alap­ve­tő­en folyamatos szerkesztő­mun­kát végez­nek. Ebből a hír- és informá­ció­folyamból emelik ki azokat az anya­go­kat, amelyek a szokásos módon, szakaszosan (naponta) meg­jelenő lapba kerülnek.

Összetett médiakörnyezetben
Az újfajta szerkesztőség az eddigiektől alapvetően eltérő munkamódszereket, ­újfajta gondolkodást igényel. A hír­ké­szí­tők­nek el kell szakadniuk a korábbi gyakorlattól, és a publikációs platform (lap, tévé­csa­torna, weboldal) helyett ki­zárólag ma­gukra az elmondandó hírekre, tör­té­ne­tek­re kell koncentrálniuk. A mai, összetett média­környezetben, ahol a kö­zön­ség a nap folyamán számos különböző forrást használva követi az eseményeket, a hír­készítőknek ott és olyan formában kell el­ér­niük a közönséget, ahol és amilyen mó­don annak igénye van rá.
Vitatott az integráció lebonyolításának módja is. A már említett Telegraph a rapid módszert választotta, és a munkatársak átképzésétől az új szerkesztőségi infrastruktúra kialakításáig mindent néhány hónapon belül végrehajtott. Mindez a szer­­kesztőségen belül is komoly feszültségekhez vezetett, de a nagyobb robba­nást végül sikerült elkerülni. A lassabb, több lépésből álló integráció útját járja többek között az egyik legnépszerűbb online kiadványt működtető The New York Times vagy az online kiadványával a glo­bá­lis piacon is rendkívül sikeres Guardian. Az óvatosság mindkét esetben érthető, az in­tegrációval járó erőfeszítések nem ve­szé­­lyeztethetik nehezen kivívott pozíciójukat.
A szakmabeliek ugyan sokat beszélnek, írnak, vitatkoznak a szerkesztőségek in­teg­­rációjáról, gyakran előfordul azonban, hogy nem is ugyanarról beszélnek. Korábban számos kiadónál átjárhatatlan „tűzfal” választotta el a nyomtatott lap és az online kiadvány szerkesztőségét. Ennek a falnak a lebontása, a szerkesztőségek közötti együttműködés megteremtése, a szerkesztői koordináció fontos lépések, de messze vannak még a teljes integrációtól. A neves média-tanácsadó, Juan Antonio Giner szerint eddig világszerte mindössze tíz kiadványnál zajlott le az a folyamat, amelyet teljes szerkesztőségi integrációnak nevezhetünk. Az igazán nagy változások tehát csak most kezdődnek.


Aggályok, tévhitek, félreértések
a szerkesztőségek integrációjával kapcsolatban

1. Az integráció egyszerűen csak a takarékosság elegánsabb elnevezése. Egyes kiadók számára ez csak a lehetséges létszámcsökkentés miatt vonzó.


2. Az integrációhoz bonyolult és költséges technológiára van szükség.






3. „Bevételeink java részét a nyomtatott lap termeli, ezért különösebben nincs értelme, hogy elkötelezzük magunkat az »új média« mellett.”

4. A webes publikálás nem kedvez a több munkát igény­l­ő, alaposabban kidolgozott, hosszabb anya­­gok­nak, a „minőségi újságírásnak”. A gyors közzé­té­tel érdekében egyes szerkesztőségek komoly mi­nő­ségi kompromisszumokat is felvállalnak. A rosszab­bul megírt vagy tévedéseket tartalmazó cik­kek jelentős presztízsveszteséget okozhatnak a kiadványnak.

5. A lapnál csupa kreatív ember dolgozik, akiknek ra­gyo­gó ötleteik vannak. Ôk majd kitalálnak mindent.

 A valóság




1. Valójában az igazi integráció inkább további kiadásokkal – új emberek alkalmazásával és új technológia beszerzésével – jár. A folyamat hátterében növekedési stratégiának, nem pedig takarékossági megfontolásnak kell állnia.

2. Az integráció elsősorban nem technikai kérdés. Sok minden megoldható olcsó vagy akár ingyenes szoftverekkel. A print világából érkező munkatársak miatt egyébként is a leggyorsabban megtanulható, a legegyszerűbben kezelhető programokat érdemes előnyben részesíteni.

3. A hirdetői pénz oda megy, ahol a reklámfogyasztók vannak. A tendencia világosan látszik, a piac az internet felé mozdul.

4. Bár a web alapvetően a gyors és rövid hírek közvetítőjeként vált sikeressé, a kezdetektől folynak kísérletek az újfajta, speciálisan webes elbeszélésmódok kialakítására. A széles sávú internet elterjedésével új, korábban elképzelhetetlen lehetőségek nyíltak a komolyabb háttérmunkával készült, nagyobb lélegzetű munkák publikálására.


5. A gyakorlat azt bizonyítja, hogy a sikeres átala­ku­láshoz a felső vezetés részéről határozott kon­cep­ció és a végrehajtáshoz szükséges erős el­kö­te­le­zett­ség szükséges. Az integrált szerkesztőség a ko­ráb­bitól teljesen eltérő szerkesztőségi struktúrában mű­ködik. Ennek kialakításához olyan döntésekre van szükség, amelyeket csak a legfelső vezetés hoz­hat meg. Természetesen a felső szint elszántsága nem elég, elengedhetetlen a szerkesztőség tagjai­nak elkötelezettsége és támogatása. A kreatív em­be­rek jó ötleteinek felhasználása nagyon fontos, de vi­gyázni kell arra, hogy a munkatársak ne egy­más­tól elszigetelten dolgozzanak, ne pazarolják az ener­giájukat arra, hogy többen is kitalálják ugyanazt.