Digitális lap - Digitális lap - Digitális lap - Mediapiac.com

Vidéki srác vagyok, a Veszprém megyei Litéren nőttem fel. Hol stoppal, hol biciklivel jártam a Balatonra. Az érettségire is a vízparton készültem fel. Szüleim, bátyám a balatonfűzfői Nitrokémia-gyárban dolgoztak. A pályaválasztás előtt csak abban voltam biztos, hogy én nem szeretnék vegyész lenni. Viszont gimnazistaként hallottam egy remek előadást egy közgazdásztól. Matekból, történelemből jó voltam, gondoltam, belevágok.
Az egyetemen még az idegenforgalom érdekelt, a falusi turizmus lehetőségeiről írtam a diplomamunkámat. De úgy alakult, hogy Budapesten, a Hungalunál találtam állást. Akkoriban még nem lehetett szabadon utazni, így örültem a lehetőségnek. Piacszervezőként (ma marketingesnek mondanánk) sokat járhattam külföldre, először kelet felé, de hamarosan nyugatra is. A nagy vásárok alkalmával eljutottam Düsseldorfba, Hamburgba, Münchenbe, világot láttam, emberekkel ismerkedtem, tágult a látóköröm.
A magyar alumíniumipar viszont az energiaárak elszabadulása miatt egyik napról a másikra összeomlott. A rendszerváltás idején nem mindig értettük, mi történik, mégis gyorsan alkalmazkodtunk az új körülményekhez. A Hungalu marketingosztálya is egyre önállóbban működött. Idővel összefogtunk egy osztrák vállalkozóval, mindkét fél hozta a kapcsolatait, és különféle marketingszolgáltatásokat nyújtottunk a legkülönbözőbb cégeknek. Egy alkalommal a Stollwercknek prezentáltunk egy anyagot. Nem tudom eldönteni, sikeres volt-e az a munka, a kampányt ugyanis nem kérték, engem viszont átcsábítottak a céghez.
Azokban az években zajlott le a magyar édesipar nagy átrendeződése. A Stollwerck megvette a négy legnagyobb hazai gyárat, egyet bezárt, kettőt eladott, és a negyediket kezdte el fejleszteni. Nekem jó lehetőség volt egy világcégnél dolgozni. A belföldi értékesítéssel, majd az exporttal foglalkoztam. Felépült Oroszországban egy nagy gyáruk, annak a termékeit helyeztük el Magyarországon és Kelet-Európában. A német igazgatót sokáig a tanítómesteremnek tekintettem. Később, amikor a cégen belüli viszonyok – összetett okokból – kezdtek megromlani, jókor jött a Spar ajánlata. Már új munkahelyem képviseletében jártam egy kölni szakvásáron, ahol összefutottam a Stollwerck tulajdonosának fiával. Kiderült, hogy ők is tisztában vannak a magyarországi problémákkal. Szó szót követett, és hamarosan visszahívtak a céghez, de már ügyvezető igazgatónak.
Fő feladatom a vállalat konszolidálása, a pénzügyi eredmény jelentős javítása volt. A cég itthon 1992–1999 között folyamatosan veszteséget termelt. A negatív trend az én vezetésem alatt fordult meg. 2001-től újrapozicionáltuk a brandjainket, ekkor kezdődött a Tibi, a Cherry Queen, a franciadrazsé márkaépítésének új szakasza. Beindult a szekér, ám a német tulajdonos család ekkor úgy döntött, jó pénzért eladja a vállalatot. Az első vevőjelölt szakmabeli volt, ám versenyjogi problémák miatt meghiúsult az üzlet. Így egy kockázatitőke-befektető társaság lett a befutó, amely teljesen új szemléletet honosított meg. Két-három évre tervezett, hogy pénzügyileg kihozza a maximumot a cégből, majd nagy haszonnal túladjon rajta. Ám nem tudták jól mixelni a szakmai és a pénzügyi szempontokat. Egyszerre akartak invesztálni és nyereséget növelni, ami nem nagyon szokott sikerülni. Sokat őrlődtem, míg elhatároztam, hogy nem csinálom tovább. Életem legnehezebb döntése volt.
Régi jó barátom, a Magyar Posta akkori vezérigazgatója már régen kapacitált, igazoljak át hozzájuk, mert nagy szükség lenne az állami mamutcég megreformálására az értékesítés és a marketing oldaláról. Úgy gondolta, elindíthatnánk a belső változások folyamatát. Sokáig hezitáltam, dilemmát jelentett az is, maradjak-e alkalmazott, vagy vágjak bele – jelentős banki hitellel – egy édesipari cég felvásárlásába.
Végül mégis a postai ajánlat lett a nyerő. Egy 80 milliárdos árbevételű terület vezetője lettem. A levélüzletág irányítása valószínűleg megfelelt a cégvezetés elvárásainak, mivel hamarosan megkaptam hozzá a hírlapkézbesítést is, amelyet 2007-ben, a MédiaLOG elindulása után új alapokra kellett helyezni. Ehhez jött 2008-ban a logisztikai üzletág értékesítési divíziója. Aztán 2009-től a postai tevékenységi területek termékalapú felosztását felváltotta az ügyfél-szegmentáció. Én lettem az üzleti ügyfelek üzletág vezetője.
Bár nem készültem munkahelyet váltani, tavaly megtalált egy fejvadászcég egy igen vonzó lehetőséggel. A postai liberalizáció közeledtével ugyanis az Osztrák Posta jelentősen növelni kívánja tevékenységét a régióban. Jelenleg az a kiemelt célja hazánkban, hogy a címzetlen kiadványok bázisán felépítse a címzett küldemények terjesztését is, és a Feibra képes legyen versenyképes alternatívát nyújtani a piac számára a minőség, a megbízhatóság és az ár szempontjából.
Úgy éreztem, eddigi pályafutásomnak jó folytatása lehet ez a lehetőség. Megbízatásom a magyar piac mellett kiterjed a régió többi országára, Csehországra, Szlovákiára, Szlovéniára, Horvátországra és Romániára is. A különböző piacokon működő cégek tevékenységét egymáshoz kell igazítani, hogy valamennyi országban versenyképesen, egységes bázison működhessenek. Ez egy hosszú távú projekt, amelynek a kifutása nyolc-tíz év is lehet. Szerencsés ember vagyok, mert a feleségemtől mindenkor megkaptam azt a hátteret, azt a támogatást, amelyre alapozva bátran merek új dolgokba belefogni.