Az ügynökségi portré elsőként a Médiapiac szaklap szeptember-októberi lapszámában jelent meg.

Soós Gergely

Sok év kivárás után, nemrégiben lépett be az IAB Hungarybe a Neo Interactive (neo), amit Soós Gergely tulajdonos-ügyvezető igazgató a megváltozott piaci helyzettel indokol: „Saját magunkban és a szakmában is tudatosítani szeretnénk, hogy miután a Carnationt megvették, mi lettünk a legnagyobb valóban digitális független ügynökség. Ezzel a státussal más működésnek kell együtt járnia, magunkra is másképp kell néznünk.” A szakember úgy látja, hogy a szakmai szervezethez való csatlakozás révén hatékonyabban tudják képviselni a független ügynökségek érdekeit, álláspontját a piaci párbeszédben. „Érdemes láttatnunk, hogy a hálózatos ügynökségek mellett még mindig vannak független digitális ügynökségek, ez egy létező, működtethető forma” – mondja.

„Nem akarunk zászlót vinni, egy társaság élére állni, de azt fontos hangsúlyozni, hogy a független, helyi ügynökségeknek van létjogosultsága és előnyei is jócskán. Gyakran tenderhelyzetekben halljuk a megbízóktól: döntési pontot jelent, hogy egy ügynökség hálózat része-e vagy független. A networkügynökségek hozzák az – egyébként értékes – hálózati tudást és a kapcsolódó sztenderdeket, nekünk viszont független, magyar tulajdonú szereplőként a jég hátán is meg kell élnünk, folyamatosan innoválnunk kell, immár tíz éve. Ez a túlélési képesség különösen mostanában fontos, és előnyös az ügyfelek számára is” – teszi hozzá.

A neo idén nyáron ünnepelte a tizedik születésnapját, s igen fordulatos úton jutott el mostani pozíciójába. Az ügynökség kezdetben online médiatervezéssel és -vásárlással foglalkozott, ám „az a létrejöttünk utáni első pillanatban látszott már, hogy ez önmagában nem lesz elég. Mindahányszor előtérbe került az innováció, falba ütköztünk, mert az már nem a médiáról szólt.” A profilbővítést egyrészt az ügyféligények, másrészt a neo stratégiai megfontolásai indokolták. Emiatt nyitottak például Magyarországon elsőként, tíz évvel ezelőtt AdWords-fiókot, amikor még „a kutyának sem volt ilyenje”. A médián túli tevékenységeket egy ideig alvállalkozókkal végeztették el, ám a harmadik évben úgy döntöttek, hogy házon belül oldják meg a profilbővítést. Az első lépést a kreatívcsapat felépítése, ezen belül is a grafikai és a Flasht érintő szaktudás behozatala jelentette.

A kreatívtudás integrálását a fejlesztői csapat hat-hét évvel ezelőtti felépítése követte. „Ez az egyik legnehezebb dolog, ha egy ügynökség nem eredendően fejlesztőcégként indul, és arra építi rá az egyéb kompetenciákat, hanem olyan »fordított evolúciót« jár be, mint mi, akik a marketing- és médiaszaktudás felől építkeztünk. Ez a »fordított evolúció« egyébként nem rossz dolog, és alapvetően megkülönböztet minket más digitális piaci szereplőktől, mi ugyanis a stratégia felől közelítünk. A nehézséget az jelenti, hogy a fejlesztői kapacitás házon belülre hozatalával teljesen más munkamódszereket, munkafolyamatokat és kultúrát kell integrálni. Nem véletlen, hogy sokan ezt nem tudják meglépni, és ezért inkább tokkal-vonóval megvesznek fejlesztőcégeket, pedig még ekkor sem garantált a siker” – magyarázza a tulajdonos-ügyvezető. Bár ez az egyik legmunkásabb folyamat, Soós Gergely szerint megéri, mivel „ez a terület a válság alatt is bővült”. Ráadásul a saját médiafelületek és -eszközök fejlesztésével arra is lehetőséget kapott a csapat, hogy élesben tesztelje magát.

Két éve aztán újabb fordulóponthoz érkezett a neo: ekkor kezdődött az az egy évig tartó átszervezés, amelynek a munkafolyamatok optimalizálása, a növekedésből eredő kihívások kezelése volt a célja. „Amikor átléped a 40 fős létszámot, teljesen megváltozik a működés. Akkor már nem lehet a munkafolyamatokat és a hozzájuk kapcsolódó kommunikációt a korábbi rutinra és a lelkesedésre bízni. A nagy kérdés az, hogy – miután már nem csinálhat mindenki mindent, beleértve a tulajdonosokat is – hogyan lehet a speciális területeket úgy ellátni, hogy közben a működés ne váljon robotszerűvé” – mondja az ügynökségvezető, aki szerint az automatizmusok rossz esetben éppen azt az innovációs készséget és reagálási gyorsaságot ölik ki, amely a független ügynökségek nagy előnye. „Lépni ugyanakkor muszáj, mert ha megnézzük azokat a piaci szereplőket, akik nem változtattak a növekedés nyomán, akkor azt látjuk, hogy idővel visszaszerényednek az előző lépcsőfokra, ahol egyébként jól dolgoztak. Ez persze kudarcélmény számukra, és azt is kockáztatják, hogy a többiek elmennek mellettük” – fűzi hozzá.

Az átalakításnak, mint mondja, voltak szakmai következményei, „rajzolgattam én is papíron, mi lenne az optimális szervezeti struktúra szakmailag”, de a nagy tanulság számára éppen az volt, hogy a folyamatok megfelelő szabályozása fontosabb a sikerhez, „amennyiben a szakmai alapok megfelelőek, ezt vegyük alapnak”. „Amikor szakmai teljesítményt ítélnek meg, a legritkább esetben merül fel, hogy mi van a háttérben. Az, hogy, mondjuk, nem jó egy kampány, a legtöbb esetben nem azon múlik, hogy nem jó ötletet talált ki a kreatív. Amikor arról polemizálunk, hogy miért jó vagy nem jó a magyar reklám, akkor nem a kreatívok színvonalával kellene elsősorban foglalkozni, inkább nézzük meg, milyenek mögöttük a cégek, egészségesek-e, az életgörbéjük mely szakaszában tartanak, és annak megfelelően működtetik-e őket. Vannak az örök visszaesők, akik a nagy lehetőségek kapujában elbuknak, de nem zárnak be, csak visszalépnek egy korábbi szintre. A bukások, cégmegszűnések mögött pedig gyakran nem szakmai hiányosságok húzódnak meg, hanem a legalapvetőbb emberi hibák és fogyatékosságok, mint például a mohóság vagy a lustaság” – állítja Soós Gergely.

„Boldog vagyok, hogy nem vártunk, és annak idején megléptük ezt az átalakítást” – mondja az ügyvezető-tulajdonos, aki hozzáteszi: bár egy szakaszt sikerült lezárni, a fejlesztési, átalakítási folyamatok továbbra sem állnak meg. Azt nagy fegyverténynek tartja, hogy a menedzsment a távollétében is képes a folyamatok megfelelő kezelésére, „elmehetek szabadságra, és kikapcsolhatom a telefonomat”. Sőt, a cég azt is elbírja, hogy a társtulajdonos – szülési szabadság miatt – kivonult a napi feladatokból. Míg a nagyobb digitális ügynökségeket sorra megvették az utóbbi időszakban, a neo – bár „minket is nézegettek” – egyelőre őrzi független státusát. „Soha senkire nem csaptam rá úgy ajtót, hogy ne beszélgessünk, de nagyon fontos, hogy minden akkor történjen meg, amikor eljön az ideje. Fel kell tenni a kérdést, hogy te magad felkészültél-e az eladásra, és hogy maga a cég kész-e rá. Egy vállalkozás eladása számtalan kötöttséget jelent; jó úgy, ahogy most van” – fogalmaz Soós Gergely.

Ami a tágabb környezetet illeti, az ügynökségvezető szerint „speciális időszakot élünk meg, nagyon sok olyan folyamat érzékelhető, amely – legalábbis rövid távon – nem tűnik visszafordíthatónak. Fel kell tennünk a kérdést, mit hoz a jövő, és sok jó most nem látszik.” Az egyik legnagyobb probléma nem kifejezetten a válsághoz köthető, bár tény, hogy a nehéz gazdasági helyzet felerősítette a negatív trendeket: „A marketingszakember-képzéssel gondok vannak, nem is feltétlenül akadémiai szinten, hanem utána, a cégeknél. Nem történik meg a tudásátadás, egyszerűen azért, mert a tudás és az azt átadni képes emberek javarészt már nincsenek jelen a cégekben. Ez az egész piacra hatással van, akár média-, akár ügynökségi oldalon. Megint csak arra tudok visszautalni, hogy a szakmai teljesítmények mögött cégek állnak, azokban pedig adott minőségű, tapasztalatú emberek dolgoznak.”

Magának a digitális médiának a helyzete is speciális. A szakember szerint például 2004–2005-ben az volt a frusztráló, hogy bármilyen post-buy elemzést is készítettek sikeres kampányok után, senkit nem érdekelt igazán, mert az online nagyon kis szelet jelentett. Utána viszont úgy berobbant ez a piac, hogy akkor már azért volt egy sor szakmai dolog lényegtelen, mert vitte a költéseket a hype. „Nem tudott igazán beállni az online terület igazi fontossága, súlya, professzionalitása. Most pedig már nem is érdemes külön online területről beszélni, oly mértékben összefolyik minden – magyarázza az ügynökségvezető. – Nem annyira médiatípusról, mint inkább megközelítési módról beszélhetünk, és ehhez is inkább az »interaktív« kifejezést rendelném, ahogy a cégünk nevében is szerepel.”

A változékony piaci helyzet azt vonja maga után, hogy állandóan új fókuszt, új üzleti lehetőségeket kell keresni. Soós Gergely szerint e téren az időzítés a legfontosabb: „Ha az ember túl hamar megy egy új területre, akkor óriási energiákat fektethet úgy a piacépítésbe, hogy mások aratják le a munka gyümölcsét. Ha pedig túl későn lép valaki, akkor lemarad. A digitális érában ráadásul a túl hamarból pillanatok alatt lehet túl késő.” A neo számára a fő kihívás most a reagálóképesség javítása, „hogy észre tudjuk venni azokat a trendeket a magyar vagy a nemzetközi piacokon, amelyekre üzletet tudunk építeni. De ugyanígy fontos, hogy meglássuk, ha a rég bevett aranyszabályok már nem működnek, és leváltsuk őket. Ez nem is olyan könnyű, minél nagyobb egy cég, annál kevésbé egyszerű. A következő feladat számunkra, hogy egy nagyon felgyorsult, hektikus és bizonytalan piacon tudjunk hosszú távon jelen lenni. Úgy – és ez már a személyes motiváció –, hogy ezt élvezzük is, és megmaradjunk normális embereknek.”

A Neo Interactive

• Alapítás éve: 2002

• A Neo Interactive számokban: 50 alkalmazott

• Ügyvezető igazgató: Soós Gergely

• Egyéb fontos vezetők: Székely Szabolcs stratégiai igazgató, Bodnár Ákos operatív igazgató, Keszte Dóra ügyfélkapcsolati igazgató, Sáfrány Zsuzsanna médiaigazgató, Bóta Balázs kreatívigazgató, Horváth Kálmán pénzügyi igazgató

• Főbb ügyfelek: Tchibo, Mol, Sanoma, Bonafarm, Coca-Cola – illetve a neo Forward Digital Works nevű ügyfélkapcsolati márkáján keresztül a Spar és a Nestlé

• Web: Neo-interactive.hu