Mi lehet az oka annak, hogy hajlamosak vagyunk megfeledkezni az érzelmek szerepéről?

Sztereotip megállapítás az üzleti világra és főleg a cégvezetőkre vonatkozóan, hogy a szereplők érzelemmentesen, kizárólag pénzügyi mutatók alapján hoznak robotikus döntéseket. Ez nyilvánvalóan erős torzítás, hiszen mi mindannyian ugyanúgy emberként működünk a munkák során, mint az életünk bármely más területén, csak egyszerűen más koordináták is szerepet játszanak a döntéseinkben.

Készítettünk egy tanulmányt az emocionális értékek B2B-szektorbeli szerepéről, amely kimutatta, hogy az ügyfelek 71 százaléka az alapján dönt egy megrendelés mellett, hogy lát-e értéket az adott B2B-termékben vagy -szolgáltatásban. A B2B-piacon pontosan kétszer akkora szerepe van az érzelmi elköteleződésnek, mint a B2C-ben, vagyis nem elfeledkeztünk róla, hanem azt gondolom, hogy sokkal jobban kellene ezekre az értékekre fókuszálni. A corporate-márkák esetében a PR kifejezetten jól tudja az emocionális elköteleződést építeni.

Miért tekintünk negatívumként arra, ha valaki érzelmi döntést hoz az üzleti életben?

Univerzális félreértés, hogy ha egy választásunkban az érzelmi elköteleződésünk játszik szerepet, az tökéletesen ellentmond a racionalitásnak. A jó vezetőt éppen az intuíciói teszik valóban jó döntéshozóvá. Nem mindig az előre kitaposott, racionálisan megérvelhető utak vezetnek a tökéletes megoldás felé. Fontos a racionalitás, de a világot a víziók teszik izgalmassá, a vállalatokat pedig folyamatosan megújulóvá.

Honnan kezdődik egyáltalán az érzelem, és honnan a logika? Például egy üzleteveztő logikusan felépített víziója már inkább az érzelmi oldalra esik, vagy ez egyénfüggő?

A döntés-előkészítések logikai sorrendben épülnek fel, ezek adják a gondolkodásunk és a működésünk keretrendszerét. Az érzelmeink pedig azok az elemek, amelyek élettel és gondolatokkal töltik meg a cselekedeteinket. Az igazi innovátorok adott esetben a logikának ellentmondva újítanak meg egy teljes szektort, mert a keretrendszert challengelik. Ilyen például az egyik ügyfelünk, a Cherrisk. Kurtisz Krisztián alapjaiban rendezte át a biztosítói modell működését, mert nem akarta elfogadni, hogy a pénzügyi szektor csak statikus lehet.

Van-e értelme megpróbálni kizárni vagy csökkenteni az érzelmek befolyását üzleti kérdésekben? Vagy egyszerűen jobb csak megismerni, hogy milyen az érzelmek hatása? – Ez nem paradoxon: logikával megérteni és rendszerezni az érzelmeket?

Kizárni egyszerűen lehetetlen, tökéletesen racionális döntést kizárólag a mesterséges intelligencia képes hozni. Csökkenteni sem kell szerintem az érzelmek befolyását, sőt inkább el kell fogadnunk azt, hogy a döntéseinkben a saját belső motivátoraink igenis komoly szerepet játszanak, és éppen ez tesz minket egyedivé. Azokhoz a vezetőkhöz és vizionáriusokhoz tudunk mi magunk is erősen kötődni, akik határozott elképzelésekkel és véleménnyel rendelkeznek. Mikor cégvezetők szakértői pozicionálásán dolgozunk, éppen ezeket a víziókat, a vállalat mögötti embert mutatjuk meg a közvéleménynek, hiszen egy nagyvállalat részben ettől válik szerethetővé. A mi feladatunk az, hogy emberi kapcsolatot alakítsunk ki az ügyfelünk és a sajtó képviselői, a közvélemény, illetve a stakeholderek között. Egy, a Harvard Business Review által 2018-ban készített kutatásban a B2B-szektor fő értékteremtő elemeit helyezték el egy Maslow-piramisban, amely pedig egyértelműen alátámasztja azon felvetésünket, hogy a funkcionális értékek a belépési pontot jelentik, míg a döntésekben a szubjektív elemek – úgymint az elköteleződés, hatékonyság, vízió – sokkal komolyabb szerepet játszanak.

Mi segíthet abban, hogy egy vezető jobban megismerje a saját érzelmeinek a döntéseire gyakorolt hatását?

Egy vezetőnek el kell érnie azt, hogy a lehető legmagabiztosabban és önazonosabban tudjon döntéseket hozni. Ebben benne van, hogy egyszer sikeres, máskor pedig rossz megoldás felé indul el. Portfólióigazgatónk, Furák András mondta múltkor, és erre nagyon igaz: húsz év tapasztalatát pontosan húsz év alatt lehet megszerezni. A bukások és a sikerek egyvelegéből juthatunk el oda, hogy racionális és emocionális megélések mentén hozunk magabiztos döntéseket. A bátorság pedig rendkívül fontos vezetői attitűd: néha meg kell állni, és adott esetben az alapjaitól kell valamit újra felépíteni, vagy a korábbihoz képest tökéletesen ellentétes irányba kell elindulni.

A PR-szakmában dolgozva nem tapasztaltatok ellentmondásos viselkedést az érzelmekhez fűződően, mondjuk egy bejelentéssel kapcsolatban? Mennyire könnyű őszintének maradni érzelmi szempontból?

A PR jellemzően hosszú távú stratégiai együttműködést igényel, mivel az ügynökségnek a legkellemetlenebb krízisektől kezdve a legboldogabb bejelentéseken át a belső kommunikációig mindent át kell látnia. Egy ilyen típusú munka pedig erős bizalmat feltételez, amit folyamatosan ápolunk és óvunk.

Már többször lepett meg, hogy újságírók dermedten álltak előttem, amikor magánbeszélgetéseink során kifejtettem a véleményem egy ügyfelünkkel kapcsolatos témakörben, ami teljesen egybecsengett a külső kommunikációval. Sőt emocionálisabban sokkal elkötelezettebb voltam, mint mondjuk az állásfoglalás. Létezik egy olyan feltételezés, hogy mi csak mondjuk, amit kell, de amúgy nem értünk vele egyet. Ez egész egyszerűen nem igaz. Hiszek abban, hogy az igazság mindig előrébb visz, és bízom az ügyfeleinkben, akikkel az évek során tökéletesen bizalmi kapcsolatom alakult ki.

Nagyobb figyelmet kellene fordítani az érzelmi hatású kommunikációra, a barátságosabb önreklámra?

Szerintem az nagyon fontos, hogy teret tudjunk adni a szakértőknek ahhoz, hogy önazonosan jelenhessenek meg mint vezetők és – ami még fontosabb – mint emberek. Mi hiszünk az ember az emberhez kommunikáció elvében, hiszen a sajtónak – így a szélesebb közvéleménynek – is sokkal szimpatikusabb lesz egy vállalat, ha a tulajdonosa vagy irányítója a corporate-üzenetek helyett önmagát mutatja meg, érthetően és őszintén fejezi ki magát.

A Harvard Business Review által összeállított Maslow-piramis-ábra szerint a racionalitás csak a belépőszintet képviseli. Van kapcsolat a terméktípus és az érzelmek fontossága között, ahogyan az a B2C-üzleteknél látható? Például egy tonna csavar megrendelésénél jobban számít-e egy jól kiépített érzelmi kapcsolat, mint mondjuk ha valaki különleges (a fogyasztók számára ismeretlen márkájú) illatszerekkel kereskedik, amelyeknek az értéke nagyjából hasonló, de többet nyom a latban a termékhez kapcsolódó hangulat?

Mi kifejezetten a B2B-piac motivátorait vizsgáltuk, ott pedig a döntések során főleg a racionális belépési ponton befolyásoló tényező maga a termék. Nyilván a szolgáltatók – így az ügynökségek – esetében az emocionális tényezők rendkívül felülreprezentáltak. Itt racionális síkon is majdnem lehetetlen bizalom és érzelmi elköteleződés nélkül jól teljesíteni.

A B2C-termékek esetében az utóbbi években az élmények és a valós fogyasztó-márka kapcsolat sokkal előrébb került a priorizációban. Elég végiggondolnunk azt, hogy majdnem minden márka a fogyasztói mikro- és makrocsoportokat akarja élményekkel magához kötni. Ez pedig nemcsak a vezető gigamárkákra vagy FMCG-termékekre igaz, hanem például a bankokra, biztosítókra, mozikra és bevásárlóközpontoka is, jellemzően tehát a tradicionálisan nem emocionális döntésekre épülő brandekre. Sőt gyakran már a teljes pozicionálás is az élményekre épít.