Idén 15 éves a Merlin Communications, amely ma már nem PR-, hanem kommunikációs ügynökségként tekint magára. Wendler Tamás ügyvezetőt kérdeztük a kezdetekről és arról is, mi az, ami még mindig lelkesíti.

Idén 15 éves a Merlin Communications, lenne mire büszkének lenni. Ehhez képest, amikor az interneten keresgéltem az ügynökségről vagy éppen a személyedről, finoman szólva sem folytatok a csapból. Mi ennek a visszafogottságnak az oka?

Ennek az egyik oka az, hogy az elmúlt 15 év nagyon változatos volt. A 2000-es évek eleje jelentette itthon a PR-szakma igazi kezdetét, sok volt a munka és a pénz is. Akkoriban az számított fontosnak, hogy a cég neve forogjon, az másodlagos volt, hogy kik az alapítók vagy a vezetők, és a munkák magukért beszéltek. 2008 után próbáltuk a vállalkozást életben tartani, ez idő tájt valahogy nem éreztem úgy, hogy a cégnél dolgozó szakemberek kiemelése árán tudunk hírnevet szerezni.

Másrészt az én filozófiám az, hogy inkább a velem sok éve együtt dolgozó munkatársakat szeretem előtérbe tolni, mintsem magamat. Sokan egyébként már több mint tíz éve dolgoznak itt, amely állandóság nem gyakori ebben a szakmában. Most már nem klasszikus PR-ügynökségként, hanem kommunikációs ügynökségként tekintünk magunkra, a szakterületek szerteágazóak, ezeknek megvannak a maguk gazdái, akik az egyes területekhez sokkal jobban értenek, mint én.

Lépjünk egyet vissza. Hogyan kerültél a PR-szakmába?

Alapvetően rendezvényszervezéssel foglalkoztam, nagyvállalatok voltak az ügyfeleim. Láttam, hogy ezekhez a megbízásokhoz egyéb szolgáltatásokat is hozzá lehet kapcsolni, amit egyébként maguk az ügyfelek még nem ismertek fel akkoriban, jellemzően nem tekintettek a rendezvényekre kommunikációs eszközként. A rendezvényszervezés projektalapon működik, így annak érdekében, hogy hosszabb távú megbízásaink legyenek, létrehoztuk ezt a kommunikációs ügynökséget egy nagy PR-cégtől érkező kolléganőmmel. Az első ügyfeleink között volt az IBM, a Microsoft és a Richter Gedeon, utóbbival még mindig együtt dolgozunk.

Tizenöt év alatt valóban sok változás volt, és még lesz is. Ebben a környezetben melyek azok az értékek, amelyekre stabilan lehet építeni, például az emberi erőforrás szintjén?

Bizonyos szempontból nem vagyok klasszikus ügyvezető, inkább apáskodó típus, emocionálisan töltött ember vagyok. Nálunk mindig az emberi kapcsolatok voltak az elsődlegesek, ami nem mindig jó, sokaknak talán többször adtam esélyt, mint ahányszor megérdemelték, sok esetben viszont megérte ez a befektetés. Egyértelműen a munkatársakra, a hosszú távú kapcsolatra tudok támaszkodni. Látom a szakmai fejlődésüket, az elkötelezettségüket és azt, hogy el tudják képzelni, akár innen fognak nyugdíjba menni, pedig ebben az üzletágban borzasztóan nagy a fluktuáció.

Én máig nem értem, hová tűnnek a negyven év felettiek a magyar kommunikációs szakmából. A nemzetközi szaklapokban idősebbek is jelen vannak, nyilatkoznak szakmai ügyekben, és nem mondanak hülyeségeket.

Ez nekem is feltűnt. Nemrégiben beszélgettünk erről kollégákkal, akik szintén negyven felettiek. Én már kezdem érezni a generációváltást, a mind a mi oldalunkon, mind a megbízókén. Manapság egyre több a 30-35 éves marketing- vagy kommunikációs igazgató, akik másképp tekintenek ránk vagy a saját munkatársaikra, mint az elődeik. Másfelől a mai világban mintha egyenlőségjel kerülne a kreativitás és a fiatalság közé. Pedig az előbbi nem kizárólag a kortól függ, egyszerűen nyitottnak kell lenni, tanulni kell. Van olyan velem egykorú kollégám, aki elfáradt, elment a világ másik végére, írt egy könyvet, újra kitalálta magát, és most újult erővel dolgozik tovább.

Ha már említetted a tanulási készséget, mennyire segíti a Merlin tudatosan a munkatársak szakmai fejlődését? Egy médiaügynökségnél tiszta sor, hogy ha érkezik egy kolléga, számtalan tréningen kell részt vennie, már csak a szoftverek ismerete miatt is. De hogy van ez egy PR-súlyos kommunikációs ügynökségnél? Nem beszélve arról, hogy a válság óta mindenki sokkal többet dolgozik, tehát szűkül az önfejlesztésre szánható idő és erőforrás.

A kreatívjaink esetében azt látom, számukra elsősorban az időt kell megadni arra, hogy kiélhessék a tanulási vágyukat, és ezt gyakran a magánéletük keretein belül oldják meg. A grafikusok és a többi, szoftverekkel dolgozó kolléga részt vesz a szükséges továbbképzéseken, ezeket nem lehet kikerülni, de többnyire nem is akarják, megvan rájuk a belső igény. A rendezvényszervezők inkább külföldön találnak olyan szakmai eseményeket, ahol tanulni lehet, de online is rengeteg friss információ érhető el. Mindenkinek folyamatosan tanulnia kell tehát, különben nem marad porondon.

2011-ben a Merlin átpozicionálta magát lifestyle agencyvé, életstílus-ügynökséggé. Ez egy 2008 változásaira adott kései vagy egy, a válság utáni életre adott korai válasz volt?

A Merlin életében több nagy mérföldkő volt, a kezdetekkor azt a hangzatos nevet találtuk ki, hogy az IT-szektor kedvenc ügynöksége, válaszul az ügyfélkörünk alakulására. 2005–2008 között kezdett el az államigazgatás is ügynökségekkel dolgozni, ez nemcsak a Merlint, hanem a többi PR-ügynökséget is érintő nyitás volt. Akkor sok tapasztalatot szereztünk, de azóta nem foglalkozunk ilyen típusú munkákkal. 2008 és 2010 között bár megérintett minket a válság, a hosszú távú szerződések miatt továbbra is sok munkánk volt. Amikor ezek kifutottak, el kellett kezdenünk gondolkodni, hogyan lehetünk mások, mint a többiek. Az volt az állításunk, hogy a megbízó célközönsége megértésében, a gondolkodása ismeretében vagyunk nagyon jók. A lifestyle arra vonatkozott, hogy a különböző élethelyzetekben lévő fogyasztók kommunikációs közegét megértjük, és ehhez hangoljuk a kommunikációs stratégiát, ami így nagyobb eséllyel ér célt.

A célcsoportismeret nem vékony ígéret önmagában? Elvileg e tudásnak bármely kommunikációs ügynökségnek birtokában kellene lennie, de legalábbis a kommunikációs stratégia alapján következtetések levonására alkalmasnak kellene lennie.

Igen, az ügynökségek ugyanakkor gyakran a rendelkezésükre álló eszközökből indulnak ki, a PR-esek például a sajtólistájukból, de hogy az mennyire releváns címeket tartalmaz, és hogy mennyire élő a kapcsolat az újságírókkal, az már más kérdés. Sokkal sikeresebb lesz a kampány, ha a célcsoportból indulunk ki. Nem is tehetünk mást, már nem működik az a mondás, hogy a PR hosszú távon hat, minket is lemérnek minden egyes aktivitásunk után.

Hogyan lehet értelmesen mérni a PR-t? Azért mégiscsak jelen van az, hogy a cél a hosszú távú bizalomépítés, a másik oldalról meg az említett ROI-nyomás. Mi az a pont, ahol azt mondod a megbízónak, hogy kösz nem, ezt egy médiaügynökségtől várja el, ne tőletek?

Szerencsére ma már nem nagyon várják azt el, hogy például „csinálj ötven megjelenést”, hanem egy megoldást remélnek tőlünk, amihez már mi magunk tudunk vállalásokat kapcsolni. Ha például sajtómegjelenésekről van szó, azt vizsgálják a megbízók, mennyi lett volna az áruk, ha fizetett médiafoglalás történik.

A reklám-egyenértékessel bármelyik médiumot a világból ki lehet kergetni, erről az oldalról nézve teljesen értelmetlennek tűnik. Egy fizetett PR-cikk teljesen más formában, más szöveggel jelenne meg, hogy csak két tényezőt említsek.

Nem is erről beszélek. Értelemszerű, hogy a bújtatott reklámot tiltják, a termékmegjelenítést szabályozták. Ha az ügyfél nagy logót és szép fényképet szeretne kontrollált környezetben, annak megvan az ára. Ezen túllépve olyan kreatív megoldásokban kell gondolkodnunk, amelyek révén az információt jól át tudjuk adni. Kellenek ehhez a megfelelő újságírói kapcsolatok, azok az újságírók tehát, akikről tudjuk, hogy az anyagot nem egy az egyben hozzák le, hanem az érdeklődésükhöz, a közönséghez hangolják. Ezen túlmenően vannak egyéb eszközök is, például rendezvények, amelyekből összességében tudunk következtetést levonni a kampány sikeréről. Jó példa a Richter Nőnek lenni jó filmje, amelynek az alapját a hosszú távú Richter a Nőkért program adja, erre mi számos eszközt építettünk, a film mellett Facebook-aktivitást, háttérbeszélgetéseket, rendezvényeket. A téma a kutatások alapján sokakat érdekel és érint, így hasznos tartalmat adunk, attól függetlenül, hogy a Richter egy gyógyszercég, amelynek megvannak a maga kommunikációs céljai.

A marketingkommunikációs iparágra azt mondják, nagyon gyorsan változik. A PR terén látsz-e hasonlóan dinamikus átalakulást, vagy az alapok változatlanok?

Is-is. A sajtókapcsolatok terén nem látszanak óriási változások, de más a helyzet azokkal az eszközökkel, amelyek kiegészítik ezt a kapcsolattartást. Erre mondtam azt, hogy nincs már klasszikus PR-ügynökség. A megbízók komplex megoldásokat várnak.

Mennyire kell ezekhez a megváltozott igényekhez hangolni a munkaerő összetételét?

Ahogyan korábban említettem, sok kollégánk régóta velünk dolgozik, aminek feltétele, hogy a szakmai trendekkel lépést tartsanak. Az új munkatársak már egészen más rendszerben edukálódnak, és bizonyos tekintetben sokkal nyitottabbak az új iránt.

2011 óta a lifestyle agency pozicionálás alapján működik az ügynökség. Kell-e ismét váltani a 15 éves évforduló apropóján?

A 15 év lehetőséget ad arra, hogy az ember visszatekintsen a múltra, mit csinált jól vagy rosszul. Ráadásul ez a 15 év a PR-szakma minden arcát megmutatta. A piacon sokan úgy látjuk, hogy a cégek újra elkezdenek bízni a PR-ben, és költenek rá, ami azt jelenti, hogy van jövőnk. Azzal már problémáink vannak, hogy a szolgáltatást mennyire fizetik meg az ügyfelek. 2008 után rengeteg kis cég alakult, amelyek erodálták az árszintet. Nagyon küzdök azért, hogy az ügynökségeket szintekbe sorolják, olyan tényezők alapján, mint a létszám, az infrastruktúra, a foglalkoztatás formája (legálisan történik-e) vagy a pénzügyi háttér. Ha tisztább lesz a kép, az afelé hathat, hogy az árszint is nő. Ha ez nem következik be, nagy átrendeződések jöhetnek az ügynökségi színtéren.

Konszolidációra számítasz?

Számítok konszolidációra és arra is, hogy a nemzetközi hálózatok újra elkezdenek akvirálni. Az olyan kisebb ügynökségek, amelyek nem szakmai kritériumok alapján ágyazódtak be egy-egy cég életébe, eltűnhetnek.

Ha most beállítana egy nagy PR-ügynökségi hálózat hozzád, hogy vinné a Merlint, mit mondanál?

Hozzám már beállított egy ilyen cég 2005-ben. Érdekes helyzet volt, valószínűleg most is hasonlóan reagálnék. Az a cég megszerzett végül egy ügynökséget itthon, ezt hívják Graylingnek. Ez egy brit cég, amelynek a vezetőjével én is hosszasan tárgyaltam.

Mi lett végül?

Nem fogod elhinni: egy órát késtem a megbeszélésről. Vagy rosszul írták a naptáramba az időpontot, vagy az égiek műve volt, nem tudom. Egy angol úriember várt rám, aki ráadásul nemesi származású, közölte, hogy húsz perce van, én pedig éreztem, hogy nincs lehetőség az exkuzálásra. Akkor még fiatalabb voltam, nagy reményekkel fordultam a lehetőség felé, ilyenkor ugyanis az ember bekerül egy nemzetközi körbe, és nemcsak eladja a cégét, de nemzetközi perspektíva és tanulási lehetőség nyílik előtte. Ha most ideállítana valaki, meghallgatnám, nem is az eladás lehetősége miatt, hanem mert kíváncsi lennék arra, hogyan lehet ezt a vállalkozást a nemzetközi porondon tovább éltetni. Nekünk egyébként most is több nemzetközi megbízásunk van.

Mi az, ami jelenleg a leginkább érdekel a szakmádon belül, illetve mi az, ami a munkatársaidat foglalkoztatja, és ezért számodra is fontos?

A kollégákat továbbra is a siker inspirálja, gyógyítja, ez pezsdíti fel a céget. Nem feltétlenül a tendergyőzelmekről beszélek, bár azok is nyilván fontosak, hanem az olyan típusú sikerekről, amelyeket a megbízók jeleznek vissza. Tudom, hogy közhelyesnek hangzik, de a munkatársaink kétféle munkát végeznek, az egyik a szürke kötelező, a másikat pedig azok az alkotások jelentik, amelyet ők találnak ki, és amelyeket aztán viszontlátnak a való életben. Ha felteszem magamnak azt a kérdést, hogy meddig csináljam ezt, és nekem kell-e ezt még csinálnom, mindig ezek a sikerek adnak választ.

Mondok egy richteres példát, azért térek hozzájuk vissza, mert nagyon széles a hozzájuk kapcsolódó tevékenységünk, de közben borzasztóan behatároltak is a lehetőségek, mert egy gyógyszergyárról van szó. Sokat gondolkodtunk azon, hogyan lehetne egy ennyire tradicionális cég megítélését megmozdítani. Egy Richter Gedeon életéről szóló film ötlete eddig is adta magát, de valahogy nem használta ki a lehetőséget a vállalat. Megcsináltuk, de előtte rengeteget gyűrtük a Richtert, elkészítettük előre a forgatókönyvet, sok segítséget kaptunk a cég múzeumától és másoktól is. Több mint másfél évnyi előkészítést és kutatómunkát igényelt a film, és nem tudtuk, hogy végül a Richter melléáll-e, és a leszármazottak engedélyezik-e. Végül a TV2-portfólión és az MTVA csatornáin futott a film, s volt egy díszbemutató az Urániában is. A nézettség abszolút visszaigazolta, hogy ez a téma érdekli az embereket. A Nemzeti Múzeummal közösen a Múzeumok Éjszakáján tartottunk egy kertmozis vetítést, ami igazán sikeres együttműködésnek volt – ezt a közönség pozitív visszajelzései is igazolták. Ez nem egy klasszikus dokumentumfilm, és ilyen emocionális közelítéssel szerintem nem nyúltak még ehhez a témához. Sok minden közrejátszott, holokausztév volt, Richtert pedig zsidóként belelőtték a Dunába, pedig elmehetett volna, volt svájci útlevele. Egyébként az emlékévhez kötődő hivatalos állami ünnepségen ezt a filmet vetítették.

Egy ilyen projektre nyilván büszke az ügynökség. De hogyan sikerült a konzervatív ügyfelet meggyőzni?

Az elmúlt években többen hozzá akartak nyúlni a témához, de talán a mi megközelítésünk, a koncepciónk és talán az időzítésünk jobb volt. Emellett nagy segítséget kaptunk a Richter kommunikációs osztályáról az ötletnek a felső vezetés felé való képviseletében. Régóta megy a Richter Egészségváros programunk, amelyben együtt dolgozunk Rudolf Péterrel, aki a megbízó számára is hiteles arc, ily módon ő játszhatta a filmben az idős Richtert. További segítség volt, hogy a külföldön élő unoka, Richter Andrea többször eljött Magyarországra, így a Richter múzeuma mellett tőle tudtunk meg nagyon sok adatot, érdekességet. Minden összeállt, egyszer csak mindenkinek felcsillant a szeme, és hozzá is tudott adni mindenki az ügyhöz. Ehhez persze kell egy ilyen megbízó, a tíz évnél hosszabb munkakapcsolat, de akkor is igaz, hogy lehet ilyen projekteken is dolgozni, és akkor még nem is beszéltem arról, hogy ezt még tovább lehet vinni.

Ez azért extrém eset az összetettségét tekintve. Mennyire jellemzőek az olyan együttműködések, ahol ennyire bátran áll a feladathoz a megbízó, és hajlandó ennyit belerakni a projektbe, illetve kivenni belőle?

Vegyes a kép. Sokszor látszik, hogy a megbízók nagyot akarnak lépni, de végül mindig maradnak az egyszerű, szürke megoldásoknál. Ez gyakran a döntéshozók kockázatkerüléséből ered. De például a Disney-vel öt-hat éve dolgozunk együtt, ők hasonló szemléletűek, mint a Richter. A feladat annyiban persze jó, hogy a termék, a márkák nagyon erősek. Most, hogy jön a Csillagok háborúja új része, az egész ügynökség gyerekké változott.

Nőhet a bátorság a büdzsék bővülésével?

Nem vagyok nagyon bizakodó, mert a régiós központok átkerültek más országokba, elsősorban Lengyelországba. A helyi menedzserek pedig így inkább kerülik a kockázatot. Pedig Magyarországon nagyon sok jó szakember van.

A cikk szerzője Török Diána

Nézze meg Török Diána teljes profilját a Ki Kicsoda? oldalunkon.