Kell-e értenie a nagymamának, hogy mivel foglalkozik az SAP? Változtak-e a kommunikáció alapjai az utóbbi években? Miért kell a kommunikátoroknak egy kicsit értékesítőnek is lenniük?

Úgy tudom, ön az első olyan szuperregionális kommunikációs vezető az SAP-nál, aki nem német anyanyelvű. Mi ennek a jelentősége, és hogyan került ebbe a pozícióba?

1997 óta dolgozom a céggel – eleinte még a Waggener Edstrom PR-ügynökség alkalmazottjaként –, így a kiválasztásom egyik oka az volt, hogy hosszú közös múltunk van. Egy nagy vállalatnál fontos, hogy valakinek komoly belső ismeretségi hálója legyen, és én ennyi év után rendelkezem ezzel, ahogyan az SAP jövőképe és üzleti céljai sem nem idegenek számomra. A regionális központunk a német piacon van, amely egyébként is kiemelt helyet foglal el a cég és a felső vezetés életében. A kommunikációnkkal ugyanakkor nemcsak német anyanyelvűeket kell elérnünk, hanem másokat is, különös tekintettel a nagyszámú angolul beszélő fogyasztóra. Nekem angol az anyanyelvem, hátteremet tekintve pedig eredetileg újságíró vagyok. 2005 óta dolgozom az SAP kötelékében, és 2008-ban kezdtem el németül tanulni, nem vagyok tehát német anyanyelvű, de beszélem a nyelvet.

Ennyi év után biztosan nem nehéz megválaszolnia azt a kérdést, hogy mi jelenti a kommunikációs csapat számára a legnagyobb kihívást?

Az SAP esetében véget nem érő feladat a rendkívül komplikált mondandó egyszerű üzenetekké alakítása. Nemcsak a mi vállalatunk, hanem a teljes szegmens bonyolult kérdésekre ad összetett válaszokat, állandóak az innovációk, minden változik. A kommunikációnak ezeket a bonyolult üzleti problémákat és az azokra adott válaszainkat úgy kellene megmutatnia, hogy bárkinek a nagymamája megértse.

De tényleg meg kell értenie a nagyinak? Az SAP alapvetően B2B-cég, és a döntéshozók feltételezésem szerint jobban állnak a megértéssel, mint a nagyi.

Mostanra egyértelművé vált, hogy a mi technológiáink fejlődését is maguk a fogyasztók befolyásolják a leginkább. Gondoljunk bele, egy cég megvesz tőlünk egy szolgáltatást, de mi irányítja ezt a döntését? A fogyasztóival felépített kapcsolata. Így aztán nekünk is kell tudnunk mondani valami megfoghatót, ami a végfogyasztó számára is érthető, bárki is legyen ő.

Ha már fogyasztók és változások: azt hangoztatja a kommunikációs iparág, hogy a környezet rettentően átalakult, és emiatt mindent másképp kell csinálni, mint akár csak néhány évvel ezelőtt. Ön szerint is paradigmaváltás zajlik, vagy az alapok ugyanazok maradtak minden mozgás ellenére?

A kommunikáció alapjai szerintem ugyanazok maradtak. A lényeg továbbra is az, hogy egy történetet kell elmesélnünk úgy, hogy megtalálja a közönségét. Változott azonban a médiafelületek és a mechanizmusok egy része, amelyek segítségével elérhetjük a közönségünket. A közösségi médiával például még mindig sokszor azt a kört futják a kommunikációs vezetők, hogy jelen akarnak ott lenni, de amikor megkérdezi tőlük az ember, hogy pontosan mi az üzenet, akkor csak hümmögnek. Ez így nem fog menni.

A kommunikációs szakembereknek, és ez igaz rám és a csapatomra is, nem szabad puszta végrehajtó szerepet betölteniük, hanem tanácsadóként kell funkcionálniuk a szervezeten belül. Az üzleti döntéshozóknak üzleti problémáik vannak, a kommunikációnak ezek megoldásához kell hozzájárulnia. Azzal, hogy kiküldünk bármilyen csatornán egy olyan üzenetet, amely senkit nem érdekel igazán, egyáltalán nem végezzük el a munkánkat. Azt kell megfontolnunk, hogy pontosan mit várunk attól, hogy a fogyasztóknak, a piacnak küldünk egy üzenetet, szerintünk mi lesz annak a hatása, mit kezdenek az információval? Olyan ez, mint amikor az ember újságíróként megír egy cikket. Felteszi a kérdést: miért fontos az olvasónak, hogy megismerje ezt a történetet?

 

2005-ben kezdett el az SAP-nál dolgozni, ha akkor megkérdeztem volna, hogy mit tart fontosnak egy kommunikációs vezetőben, és megkérdezném most is, mi lenne a különbség a két válasza között?

Egy sor alapvető dolog nem változott. A középpontban továbbra is a történetmesélés áll. Nem elég a tények átadása, tudni kell, hogy ezek a tények hogyan állnak össze egy olyan egésszé, amely aztán megtapad a célcsoportban. Szintén nem újdonság szerintem, hogy egy jó kommunikációs vezetőnek értékesítői vénával is rendelkeznie kell, nem a hagyományos értelemben, viszont a cél, hogy a gondolatainkat átadjuk, ha úgy tetszik, eladjuk másoknak.

Tíz évvel ezelőtt ugyanakkor valószínűleg még nem ismertem volna fel a vezetői és a döntéshozói készségek fontosságát. Ezzel a két területtel nagyon sokat foglalkozom az utóbbi időben: számomra az a feladat, hogy kevesebb napi szintű végrehajtó jellegű munkát végezzek, és nagyobb hangsúlyt fektessek a vezetésre. Tizennyolc munkatárs riportol közvetlenül nekem, és könnyű lenne afféle diktátorként megmondani nekik, hogy mit csináljanak, de nem sok értelme volna. Itt vannak ezek az emberek különböző célokkal, háttérrel, és az a feladatom, hogy segítsek a céljaik elérésében, és megosszam, megértessem velük az elképzeléseimet. Korábban nem gondoltam volna, hogy a munkám ezen aspektusa ennyire más szerepet kap majd a karrieremben, mint korábban, és őszintén szólva nagyon élvezem.

Pályafutása elején újságíróként dolgozott. Mi az, amit abból az időszakból hozott magával a kommunikációs vezetői munkába?

Az ember újságíróként megtanul másokat meghallgatni és olyan kérdéseket feltenni, amelyek a beszélgetőtársat válaszokra késztetik. Erre olyan helyzetekben is képesnek kell lenni, amikor az alany egyáltalán nem valami beszédes egy témával kapcsolatban. Számomra mindig is kifejezetten szórakoztató volt, hogy mások történeteit előhívjam. Az újságírás lényege ez: olyan kérdéseket feltenni, amelyekre mások rezonálnak, és megragadni a személyes elemet, elkerülve azt az érzést, hogy a másik fél egy kihallgatáson ül. Ezeket a technikákat máig alkalmazom, amikor a munkatársaimmal beszélgetek, a találkozóink nagy részében kérdéseket teszek fel.

Korábban említette, hogy az SAP újrapozicionálja magát, és ennek jegyében egy kampány is folyik. Mit érdemes erről tudnunk?

Az SAP alaptevékenysége, céljai nem változnak, azt azonban szeretnénk megértetni, hogy a technológiánk hogyan segíti az ügyfeleket a komplexitásból eredő kihívások kezelésében, azaz hogyan egyszerűsítjük le az életüket. Ahogyan említettem, a túlzott összetettség nagy problémát jelent, mivel növeli a költségeket, és visszafogja a növekedést. Nem a technológia a lényeg, hanem az, hogy mire lehetnek képesek a fogyasztók általa. Én sem vagyok technológiai szakember, a munkám a történetmesélés. Sokat használom a számítógépemet, mert egyszerűbbé teszi a munkámat, de azon túlmenően nem érdekel a téma. Így van bármilyen technológiával az átlagfogyasztó.

Hadd említsek egy furcsa párhuzamot: az SAP olyan, mint Isten. No nem abban az értelemben, hogy mi teremtettük a világot, hanem abban, hogy Isten mindenhol jelen van, még ha nem is látjuk. Az SAP szolgáltatásai is jelen vannak a napi szintű rutinok mögött, még ha többnyire nem is érzékeljük őket. Éppen az adja a technológia erejét, ha úgy teszi könnyebbé az életünket, hogy közben nem kell foglalkoznunk vele.

Térjünk vissza kicsit a vezetői pozícióhoz. Milyen a kommunikáció szerepe az SAP-nál: ön a felső vezetés tagja, és a területét üzleti erőforrásnak tekinti a vállalat, vagy olyan csapatnak tartják önöket, akik inkább költik a pénzt, mint hozzák?

Éppen erről a kérdésről szól az a koncepcióm, amelynek mentén a kommunikációs csapatot vezetem. Nekem is helyem van a regionális vezetőségben, így nem pusztán megmondják, hogy mit csináljak. Ismerem az üzleti kontextust, azt, hogy hová tartunk, ily módon a kommunikációt stratégiai szinten kezelhetjük. Az üzlet és a kommunikáció kapcsolata nagyon fontos, ezért például a csapatom értékesítési tréningen is részt vesz, nem azért, hogy értékesítőkké váljanak, hanem hogy értsék az ő nyelvüket és gondolkodásmódjukat is. Ez azért lényeges, mert a tevékenységünk érintettjei többnyire üzleti döntéshozók, és ők nem abban gondolkodnak, hogy mi milyen történetet mesélünk éppen, hanem abban, hogy hogyan tudják hozni a számaikat.

Azon dolgozom tehát, hogy a csapatom értse a tevékenysége főbb érintettjeit, az üzletünk kulcspontjait, és így a kommunikációval támogatni tudjuk az értékesítőink munkáját. Minél jobban megy ez a fajta célirányos piaci edukáció, annál stratégiaibbá válik a kommunikáció szerepe, és nem csak egy csapat lesz, amely költi a pénzt.

Mi a nehezebb: a belső vagy a külső kommunikáció?

Azt hiszem, a külső kommunikáció, mivel számos versenytársunk nagyon hasonló üzenetekkel van jelen a piacon. Kicsit olyan ez, mint amikor a McDonald’s és a Burger King a hamburgereiről beszél. Persze tudjuk, hogy más ízűek, de kívülről mégiscsak mindkettő hamburger. Korábban sokkal több, az iparágunkkal foglalkozó kiadvány jelent meg, az újságírók nagyon jól ismertek minket, rendszeres kapcsolatot ápoltunk, szinte együtt lélegeztek a céggel. Mostanra nagyon sok kiadvány eltűnt a piacról, és ez a kapcsolat is megváltozott. Ezért is fontos, hogy a kommunikátor egyben jó értékesítő is legyen: el kell adnia a történetet.

Annyit emlegeti a salest, hogy meg kell kérdezzem: ugyanolyan kemény KPI-okkal dolgozik, mint az értékesítők? Egyáltalán mik a KPI-ai?

A csapatomnak nincsenek számszerű KPI-ai. Korábban voltak, de én ezeket nem tartom jónak. Egyszer egy munkatársam azt riportolta, hogy az elmúlt negyedévben kilencven sajtóaktivitása volt, erre persze a felső vezetés azt akarta, hogy legyen még több, amire viszont neki nincs ideje, energiája. Megkérdeztem tőle: miért mondasz nekik számokat? Ők üzletemberek, logikus, hogy ha számokat látnak, legközelebb nagyobbakat akarnak látni. Jobb ötlet azokat a kulcsfontosságú üzeneteket, eredményeket összefoglalni, amelyek segítették az üzleti célok elérését, a kommunikáció számára ugyanis ezek jelentik a győzelmet.

(Az interjú először a Médiapiac szaklap 2015/5-6. számában jelent meg.)

A cikk szerzője Török Diána

Nézze meg Török Diána teljes profilját a Ki Kicsoda? oldalunkon.


Versenyre hív a Ford

16 órája

A párizsi ´Make it Driveable´ című rendezvényén a Ford 30.000 eurót kínál a startupoknak.