Szelei Szabolcs az elmúlt években vezette a Nike és a Google hazai marketingcsapatát is, a köztes időben pedig saját vállalkozásait építgette. Nemrég a szlovén hátterű, de a Sony érdekeltségébe tartozó Httpool magyar ügyvezetője és globális marketingvezetője lett. Feladatairól és a cégük által képviselt globális közösségi médiumokban rejlő lehetőségekről beszélgettünk vele.

A Httpool és anyacége, az IMS elsősorban a fejlődő piacokat fedi le, bár utóbbi jelen van az Egyesült Államokban is. A fejlett-fejlődő piaci felosztásnak miért van létjogosultsága?

Az IMS központi irodája Miamiban van, de egyértelműen Latin-Amerikát fedik le, az alapítók is argentinok. A Httpoolnál kezdetektől fogva tudatos döntés, hogy a fejlődő piacokra koncentrál. Alapvetően cross channel ad networkként indult, a mostani országai felében van saját maga által felépített hirdetési hálózata. A globális márkák regionális reprezentációja viszont már évekkel ezelőtt is cél volt, ezért is nyitottak irodát 21 országban, hogy egész régiókat le tudjanak fedni és az egyetlen valódi opció legyenek a nagy platformok és márkák számára.

A fejlődő piacokon sok versenyző jelen van, a platformok saját irodát és értékesítési csapatot tartanak fenn, ott nem éri meg kiszervezni az értékesítést. De kisebb nyugat-európai országokban, mint Ausztria vagy Svájc, egy Twitter vagy Spotify számára megérheti.

Vagy Indiában, ahol jelen van a Twitter, de egy ügynökségcserével mégis megkaptuk a teljes long tail-t, mert az adminisztratív és egyéb feladatokat saját szervezetén belül nem tudná hatékonyan ellátni. Nekik megéri, hogy egy kapcsolattartó van, akivel a központnak kommunikálnia kell, miközben a Twitter esetében 21, a LinkedIn-nél 19, a Spotify-nál egyelőre 6 piacot fedünk le. A Snapchat most indult Lengyelországban, de ott is lesz rollout, és a Viberrel is most kezdünk foglalkozni. Az IMS 12 márkát képvisel, köztük a FourSquare-t, Twitch-t, Vevot, és ehhez járulnak hozzá a Httpool saját technológiái több üzletágban.

Az egyes üzletágak mennyivel járulnak hozzá a bevételekhez?

Jelen pillanatban még az ad network a legnagyobb, ez adja a bevétel mintegy felét. A reprezentáció már eléri a 10 százalékot, Indiát beleszámítva jóval többet is. Ehhez adódnak a technológia és a performance kampányok, ahol szintén nagyon fontos, hogy tucatnyi piacot le tudunk fedni. A Microsoft esetében például Zágrábban van a CEE központ, rajtuk keresztül mentünk be, a B2C kampányukat viszont 14 országban valósítottuk meg Facebookon, Twitteren, Google Display Networkön és egyéb felületeken. Technológiát és know-how-t is biztosítunk a kampánymenedzsmenthez. A hatékonyság is fontos számukra, de igazán az a döntő, hogy ennyi piacra tudunk lokalizálni.

Egy médiaügynökségnél mindenhol tulajdonos partnerek vannak a vezetőségben, ezért képtelenek megoldani, hogy egy point of contact legyen 14 országra. Mások az érdekeltségek, ezért soha nem fognak tudni ilyen kampányokat megcsinálni akkor sem, ha mindenhol partnerei az adott ügyfélnek.

Ebben a formában az olyan óriásokkal is tudtok versenyezni, mint a Google és a Facebook? Vagy ők nem is versenytársak, inkább csak felületek számotokra?

Nyilván versenytársak valahol. Kizárólagos képviselőként egy Twitter, Spotify vagy LinkedIn platformon többet keresünk, de a célunk, hogy a legjobban szolgáljuk ki az ügyfelet, hiszen

ha nincs ROI, akkor sosem fog visszajönni.
Épp ezért a technológiánk kezeli a Facebook és a Google platformjait is, adott esetben sokkal jobb szegmentálást lehetővé téve, mint például a Facebook Business Manager. Mi nem akarunk ügynökség lenni, számunkra az ügynökségek partnerek. Nem az az érdekes számunkra, hogy elhozzunk egy-egy Facebook-kampányt, hanem hogy teljes spektrumú megoldásokat nyújtsunk. Minél komplexebb a feladat regionalitás, platform és KPI-ok tekintetében, annál inkább mi kerülünk előtérbe. Horizontális cég vagyunk: nagyon sok területet fedünk le, de egy-egy specializált vertikumban valószínűleg nem mi leszünk a legjobbak.

A különböző közösségi médiafelületek fontossága hogyan változik?

A felületek maguk is különböznek, a LinkedIn például teljes mértékben B2B platform, ami megfelelő tartalommal tökéletes célzásra alkalmas az üzleti kapcsolatok piacán. A Twitter és a Spotify teljesen B2C irányultságú. Berendezkedéséből adódóan a Spotify-jal a magyar piacra lövünk, mert ott az export nehézkesen működik.

A Twitter esetében pontos számokat nem adnak ki, de az elmúlt 3-4 évben meghatszorozódott a magyar felhasználók száma, és mára komoly platformmá vált nálunk is, ráadásul az angolszász piacok is kiválóan megcélozhatóak. Kampányoknál a globális mobil hirdetési hálózatukat, a Mopubot is hozzá tudjuk venni az eléréséhez, ami Magyarországon is milliós közönséget jelent.
A Snapchat is hasonló méretű, míg a Viber a többszöröse, csak valahogy senki nem gondol bele, hogy kétmillió felhasználóval rendelkezik nálunk. Az sem segít, hogy nincs képviselete, csak az önkiszolgáló hirdetési rendszere, a maga korlátaival: magyarul nem hirdethetsz, korlátozott a funkcionalitás, nincsen támogatás. Ezért a hirdetések 98 százaléka rajtunk keresztül folyik, de mivel a cég nálunk csak tavaly jött létre, még akad tennivalónk edukációban, márkaismertségben, hogy a platformokat elkezdjék megérteni az emberek. Ezeket a felületeket nem csak berakják a médiatervbe display-megjelenítésre, hanem végig kell gondolni a jelenlétet, egyedi tartalmakat kell rájuk gyártani. Mivel sem a hirdetők, sem az ügynökségek nem igazán ismerik a lehetőségeket, ezért inkább nem csinálják. A mi legfontosabb feladatunk a képzés. A Spotify-ra egy éve van dedikált emberünk és ott már látszik is, hogy megmozdult.

Központi edukációban is gondolkodtok, vagy az ügyfelek szintjén magyarázza el a kapcsolattartó a lehetőségeket?

Eddig one-to-one alapon működött az információátadás, de ezen túl akarunk lépni. Az IMS-nek van edukációs platformja Latin-Amerikában az összes képviselt márkára. Egy 50 perces animált, interaktív anyag esettanulmányokkal, vizsgamodulokkal, egyéni és ügynökségi tanúsításokkal. Ezt már tanulmányozzuk és tervezzük az adaptációját. Valamikor az ősz folyamán elérhető lesz Magyarországon és a régióban is. Ennek célja az érdeklődés felkeltése, hogy megismerjék, milyen felületek és formátumok vannak. A következő szintet, amely mélységében mutatja be a lehetőségeket, már inkább élőben mutatnánk be ahhoz hasonlóan, amit a Google Groundon megvalósítottam.

Ha a Google számára fontos volt, hogy ennyit áldozzon kutatásra és edukációra, akkor azt gondolom, a kisebb, kevésbé ismert platformok számára ez még fontosabb kell, hogy legyen.

A tartalomgyártásba is belefolytok, vagy csak a platformot, technológiát és a jó tanácsokat adjátok hozzá?

A know-how-t adjuk, de tartalmat nem, viszont keresünk jó content marketing partnereket, akik hajlandóak lennének befektetni abba, hogy megtanulják az adott platformokat és kiszolgálják az igényeket.

Hogyan kerültél a céghez?

Aljošának [Jenko, alapító-vezérigazgató, a szerk.] az a stratégiája, hogy először az embereket keresi meg. Én tavaly év végén eladtam a saját cégemet, utána leginkább utazgattam, és az utolsó pár hónapban már munkát is kerestem. Ajánlásra keresett meg, ez után két napot töltöttünk azzal, hogy megtaláljuk a munkám tartalmát. Furcsa kettősség ez: nem saját cég, de partner vagyok benne; itt Magyarországon szinte a nulláról kell felépíteni, de nemzetközileg is sok szempontból építkezni kell, így startup-jellege is van. Ugyanakkor mind anyagilag, mind üzletméretben és tulajdonosi háttér tekintetében stabil a cég. A két világ ötvözete megvan benne, és egyre erősebben érzem, hogy ez a megfelelő nekem.

Pontosan mi a feladatod és milyen célokkal kezdtél?

A globális marketingvezetés az idő 80 százaléka, a magyar ügyvezetés a fennmaradó 20 százalék. A szerepem hasonló, mint a Google-nél volt, csak most 25 országra. Nem klasszikus marketing szerepkör, az elsődleges az akvizíciós csatornák felépítése. Ha a márkaképviseletet nézzük, bizonyos esetekben ugyan csinálunk egy-egy marketingaktivitást az országokban, de alapvetően globális a márkaépítésük, nem a sales partnerek látják el.

Mi sokkal inkább az értékesítésre fókuszálunk, miközben építeni kell a saját brandünket is.
Van olyan ország, ahol a Httpool nagyon ismert a piacon szakmai berkekben, de Magyarországon, Csehországban vagy Ukrajnában még nem. Az akvizíciós csatornákhoz tartozik az ügynökségi program, a PR, a PPC, a cross-sell, upsell. Eddig nagyjából csak direkt sales létezett, most kezdjük kialakítani a tömeges megoldásokat, a lead generálást, lead nurturinget. Egyelőre hiányzik a marketingautomatizáció, a landing oldalak Twitterhez, LinkedIn-hez, így ha akarnék, sem tudnék még PPC-kampányokat építeni.

A suszter cipője?

A Httpool egyszemélyes cégként indult. Aljoša 17 éve építi, közben elvégzett egy MBA-t a Berkley-n, hogy megtanulja, hogyan működik az üzlet vagy az M&A folyamatok, és ezeket beépítve apránként fejleszti. Az alapítónak és a COO-nak ez az első munkahelye, a CTO is 13 éve itt dolgozik. Ők egyetem óta ezt építik, de azon a cégméreten túl vannak, amikor a saját módszereikkel tovább menedzselhető a vállalkozás. Most jutott el odáig a folyamat, hogy szükség van egy olyan emberre, aki multiknál dolgozott, és ezeket a struktúrákat be tudja hozni a cégen belülre. Óvatosan kell bővíteni, mert az egyes országok managing partnereinek erős a beleszólása, és jellemző rájuk az ellenállás.

Itt nem lesz olyan központi csapat, amelyik az elefántcsonttoronyból kijelöli az irányt.

Ez sokkal inkább konzultatív feladatkör, amihez először az emberi kapcsolatokat kell felépíteni. De azt látjuk, hogy ha így is eljutottak idáig, akkor még nagyon sok a potenciál.

Az ügyfélkör hogyan épül fel?

A magyar piacon Twitteren, Spotify-on a legnagyobb hirdetők vannak jelen: a klasszikus FMCG, távközlési, bank és biztosítási szektor. Twitteren ezen felül jelentősek az exportőrök, LinkedIn-en pedig a B2B, de az még kialakulóban van. A legnagyobb ügyfél a Sony Pictures, mert itt van a CEE központ is, Twitteren pedig a legnagyobbak a Samsung és a Coca-Cola.

Azt gondolom, hogy a kkv-szektornak is egyre érdekesebbé válhat, de közülük az ezer euró körüli minimumköltések miatt inkább az exportőrök esetében.
Globálisan az utazási iparág, a légitársaságok nagy büdzsével vannak jelen. A Microsoft új irány, de nagy sztori lehet belőle.

A kkv-k a Facebook és a Google használatát már jól ismerik, ráadásul ott alacsonyabbak a limitek is. Hogyan lehet megismertetni velük az új platformokat?

A Google-nél ugyanez volt a feladatom 2012-től. Persze nagyobb volt a cég és több az ügyfél, de edukációban nagyon sokat kellett még tenni, különösen a YouTube esetében, amit akkor kezdtünk monetizálni. Itt kisebb, de szexi és nem ismeretlen márkákkal dolgozom. Belsős partnernek kezelnek minket, minden információt megkapunk. A Twitter esetében még abba is beleszólhatunk, hogy melyik PR-kampány releváns a régióban. A LinkedIn is nagyon nyitott, de máshol vannak fejlettségben marketingszempontból. Ezek a cégek teljesen mások üzleti szempontból, mint ahogy fogyasztóként látjuk őket.

Pár éves időtávban mivel lennél boldog?

Nyilván van árbevétel- és EBITDA-elvárás a vezetőség és a Sony részéről is, annak a teljesítése a minimum. Az idei évben és jövőre egyelőre teszteljük az akvizíciós csatornákat, leginkább Magyarországon és Lengyelországban, és szeretném, ha ezek rolloutja mindenhol megtörténne, három éven belül pedig ezeken a csatornákon jönne a teljes árbevétel 50 százaléka. Akkor elmondhatom, hogy az üzlet 50 százalékáért én voltam a felelős. És természetesen szeretném magam jól érezni az egészben.

A cikk szerzője Csillag Zoltán

Nézze meg Csillag Zoltán teljes profilját a Ki Kicsoda? oldalunkon.


Vállalati tréning: kidobott pénz?

1 napja

Hiába virágzik a tréningpiac Magyarországon, a vállalati oktatások eredményei kritikán aluliak. A hazai cégek egy nagy tréningrablás áldozatai – derül ki az Antré Akadémia tanulmányából.

Kirúgta London az Uber-t

1 napja

Nem hosszabbítja meg az illetékes londoni közlekedési hatóság az Uber egy hét múlva lejáró taxiszolgáltatási engedélyét.