„Tulajdonképpen alig van olyan kampányunk, amit év elején előre láttunk, minden folyamatosan alakul és másnapra megváltozik, harmadnapra pedig újra átalakul” – mondja Hidvégi Krisztina, a Lounge Group médiaigazgatója, akit többek között arról is kérdeztünk, hogyan sikerült átszervezni a munkát a COVID–19 miatt, mi okozott ebben nehézséget, vagy mi ment könnyebben, milyen típusú kommunikációs aktivitásokra számíthatunk az őszi szezonban, és hogy mik voltak a válság legnagyobb tanulságai.

Kezdjük egy személyes kérdéssel: amikor először hallott róla, hogy egy ismeretlen járvány terjed Kínában, mi volt az első gondolata? Számított arra, hogy hamarosan az egész világot érinteni fogja a probléma?

Először egyáltalán nem tudtam komolyan venni a vírust. Egyfelől nem vagyok ijedős típus. Másfelől a kezdeti rezisztens reakcióm valószínűleg már egyfajta szakmai ártalom is, hiszen tudatosan élek abban a világban, amelyikben egészen márciusig az volt jellemző, hogy egyre gyorsuló életünkben egyre kevésbé figyelünk oda egymásra, tartalmakra, és mind jobban fragmentálódott figyelmünket csak egyre durvább hírekkel lehet felkelteni. Egyre nagyobb amplitúdójú, de egyre rövidebb életciklusú történések jöttek-mentek.

Felelős vezetőként annak gyors észlelésén volt számomra a hangsúly, hogy egy akkora és ezáltal olyan sokféle embert foglalkozgató szervezetben, mint a Lounge Group, a káosz, a pánik megelőzése végett egységes, gyors és határozott vezetői kommunikáció, biztonságot mutató vezetői színre lépés szükséges. A házon belüli kommunikációt vettem kezdetekben inkább komolyan.

Mik voltak az első intézkedései, amikor Európába is betette a lábát a járvány?

Először is az előbb említett cégen belüli kommunikáció. A szervezetlenség, a káoszérzés nagyon erős egy válság elején, és ha az információk nehezen vagy később érnek el a vezetőségtől a munkatársakhoz, akkor az jelentősen megnehezíti az amúgy is bizonytalan, zaklatott időszakot. A munkatársak együttműködése elengedhetetlen egy ilyen időszakban, és ennek alapköve a feléjük irányuló egyenes, tiszta, tényszerű és folyamatos kommunikáció.

A második intézkedés a munkastruktúra átalakítása volt. A Lounge Group két rövid, szinte pár nappal egymást követő lépésben virtuális irodává vált.

Amikor Magyarországon is akuttá vált a helyzet, első lépésként a pánikkeltés elkerülése végett a fokozatos átállás mellett döntöttünk, a kormányzati kommunikációval összhangban. Vagyis az idősekkel együtt lakóknak, a róluk gondoskodóknak, a gyermekes szülőknek, a külföldről hazatérőknek vagy a magukon bármilyen apró betegséget észlelőknek kellett otthoni munkavégzésre átállniuk.

A második lépést pár nappal később vezettük be, amikor a kormány megkérte a lakosságot, hogy ha lehetőség van rá, mindenki maradjon otthon. Ekkor lett teljes körű a home office, illetve kialakítottunk egy ügyeleti rendet azoknál a csoportoknál, melyeknél nem oldható meg teljesen az otthoni munkavégzés, nem azért, mert mi nem tudnánk átállni rá, hanem mert más vállalatok működésére ugye nem lehetünk hatással. Például a recepción szükséges fogadni a munkáinkkal kapcsolatos küldeményeket. Azon munkakörökben dolgozókat, ahol nem volt száz százalékban megvalósítható a home office, további gyors intézkedésekkel védtük. Például a teljes iroda professzionális fertőtlenítésen esett át, ezenkívül gondoskodtunk maszkról, kesztyűről, fertőtlenítőről, sőt az irodán kívüli megóvásról is: taxiszelvényeket adtunk a munkatársaknak, hogy ne tömegközlekedéssel kelljen munkába járniuk.

Hogyan sikerült átszervezni a munkát a COVID–19 miatt? Mi okozott ebben nehézséget, vagy mi ment könnyebben?

A cégcsoportban már jóval korábban kialakítottunk olyan digitális eszközöket, saját fejlesztésű IT-megoldásokat, melyekkel a távoli munka, illetve a belső céges kommunikáció segíthető. Nálunk a fókusz a munka átszervezésében a projektek és ügyfelek újfajta kiszolgálására helyeződött inkább.

Egyrészt jelenleg körülbelül 80 aktív ügyfelünk van, akikkel egyesével volt szükséges egyeztetni a számukra megfelelő dokumentációt, kapcsolattartási formát. Az egységes, gyors és jogilag is elfogadható megoldások egyeztetése kemény munka volt egyik napról a másikra.

Másrészt a kommunikációs kampányok számottevő részét kellett lemondani hihetetlen gyors tempóban. Márciusban a kampányaink mintegy 15 százaléka vagy leállt, vagy el sem indult, és ez az arány még jónak is mondható.

Harmadrészt, ami nagyon fontos, legalább ugyanekkora volt azon kampányaink aránya, melyek médiamixét a kényszerhelyzetben megváltozott fogyasztói élethelyetek és a médiaoldalon beállt változások miatt azonnal át kellett alakítani. A nagyon behatárolt helyeken mozgó és a leginkább otthon maradó célközönségek miatt adott esetben kiestek a drive time rádiós idősávok, vagy a közterületi hirdetéseket jól targetált útvonalakra, például gyógyszertárak vagy bevásárlóközpontok közelébe kellett optimalizálni, de gondoskodni kellett a járvány miatt ideiglenesen ki nem nyomtatott lapokban megjelenésre szánt hirdetések máshol való elhelyezéséről, és így tovább.

Végül pedig kifejezetten a vírus kapcsán is indítottunk kommunikációit. A kialakult helyzetre reagáló kampányaink alapját legtöbbször a megváltozott értékesítési csatornára való figyelemfelhívás adta, mint például az online lottózást, a bankkártyás csekkbefizetést vagy a postai csomagautomatákat bemutató kommunikáció esetében. Kisebb arányban társadalmi felelősségvállalást hangsúlyozó kampányaink is indultak szektortól függetlenül. Most pedig már megjelentek a magyarországi gazdaságot, turizmust, termékeket segítő kommunikációk az ügyfeleink körében.

Tulajdonképpen alig van olyan kampányunk, amit év elején előre láttunk, minden folyamatosan alakul és másnapra megváltozik, harmadnapra pedig újra átalakul.

Volt olyan múltbeli tapasztalata, amire támaszkodni tudott, vagy tejesen újszerű volt a helyzet?

Nem ismeretlen számunkra az a fajta munka és vállalatvezetés, melyben ekkora a sebesség és rugalmasság. Egyfelől 2016 óta folyamatosan adódott valamilyen változásra sarkalló helyzet a működésünkben. Ezek is kényszerhelyzetek voltak, olyanok, amelyekben drasztikusan át kellett alakítani egyik hétről a másikra akár a teljes működési struktúrát. Például 2018 elejéhez képest az év végére ügyfeleink száma két és félszeresére nőtt, ráadásul nem fokozatosan. Ekkora növekedést nem lehetett megfelelő mennyiségű új ember felvételével és azonnali betanításával megoldani, így alapjaiban kellett hozzányúlni a működési struktúránkhoz, új pozíciókat, területeket, feladatköröket alakítottunk ki, valamint a digitális, online működést és projekteket támogató, azokat gyorsabban kiszolgáló szoftvereket fejlesztettünk ki. Mindezt fél év múlva, mikor a megfelelő csapatlétszám összeállt, átszabtuk, hiszen akkor már ez a struktúra nem volt tartható.

Másfelől és ezzel szoros összefüggésben a digitalizáció a teljes Lounge Group működését meghatározza. Saját digitális részlegünk felkészültsége és tapasztalata alapján akár önálló entitásként is működhetne. Kiemelt partnerei vagyunk például a nagyobb közösségi platformoknak, sőt Google partner minősítéssel rendelkezünk, és különböző ügyfelekkel Executive Sponsorship együttműködés keretében is dolgozunk a Google EMEA támogatásával, illetve rendszeresen futtatunk Youtube Brand Lift 2.0, valamint programmatic kampányokat az adatfókuszú megközelítést diktáló kampányinkban.

A digitális megoldásokkal nem csak médiahirdetési aspektusból foglalkozunk folyamatosan; a cégcsoport értékei közt szerepel a rugalmasság, ezért a folyamatos fejlesztések elengedhetetlenek számunkra. Mindemellett a Lounge Group megközelítésének alapja az, hogy szeretnénk a stratégiai területeket a saját kezünkben tartani, hiszen csak így szolgálhatjuk ki magabiztosan, hatékonyan és legfőképpen nagyon gyorsan és rugalmasan partnereinket, de ehhez is folyamatosan fejleszteni, változni kell, továbbra is az élen kell járni. Ehhez is kiemelkedő és egyedi belső digitális infrastruktúra, valamint saját fejlesztések kellenek. A cégcsoport New Land Media divíziójában erre példa a mindent az online és digitális térbe emelő médiaadminisztrációs szoftverfejlesztésünk, melynek egyik előnye, hogy rendkívül gyorsan, illetve bárhonnan tudunk dokumentációkat készíteni, illetve médiaszakmai elemzéseket, statisztikákat vagy összegzéseket összeállítani.

Hogyan alakult át az online hirdetési piac?

A hirdetési piac ezen időszakbeli online eltolódása egyértelmű, hiszen a vírushelyzetben beállt tartós otthoni munkarend egyik pillanatról a másikra rákényszerítette a lakosságot a digitálisabb életvitelre. Olyan emberek vásároltak most online, akik korábban ebből a szempontból elutasítóak voltak, mert például egy megszokott családi hétvégi program volt, vagy, mert szerették, hogy személyesen megnézik, felpróbálják. Illetve olyan mennyiségben tértek át online ügyintézésre, hogy korábban egy jól célzott edukációs kampánnyal sem lehetett volna talán ilyen hatékony átterelést végezni. Az otthoni munkarendben, illetve érintkezés-minimalizáló életvitelünkben követniük kellett a médiatervezőknek a megváltozott receptív élethelyzeteket, de nagyon fontos odafigyelni arra is, hogy nem minden változás tartós, hanem csak a kényszerhelyzet ideiglenes következménye.

Május elején a cégcsoportunk lefuttatott egy felmérést, melyben az addigi otthoni munkarend kapcsán vizsgáltuk a lakossági véleményeket, viselkedéseket. A felmérésünk szerint az otthoni munkarendben a médiafogyasztás összességében több, mint 18%-kal növekedett, ez egy összesített növekmény, vagyis tartalmazza a negatív adatokat, így például az akkor lemorzsolódó drivetime-hallgatókat vagy az egyes lapok ideiglenes szünetelése miatt kieső olvasókat. Amit viszont kiemelnék, hogy kitöltőink alapján a nyomtatott sajtótermékek esetén volt a legmagasabb azok aránya, vagyis a kitöltők majdnem 70%-a, akik ugyanannyi újságot vettek kézbe az otthoni munkarendben, mint a vírusi előtti időkben annak ellenére is, hogy a paletta szűkült.

Hogyan változott meg a vállalkozások kommunikációja nyáron az év első feléhez képest?

Amikor a járvány betört az országba, az azonnali hirdetői megtorpanás a New Land Medianál is látványos volt. Akkor, egy hónap alatt összesen 48 médiakampányt mondtunk le vagy el se indítottuk.

Szemléltetésképp hadd hozzam példának azokat a hirdetőinket, akik kifejezetten valamilyen rendezvény, kulturális program kommunikációjára brifelték az ügynökségünket, hisz azt gondolnánk, hogy ez a szektor tehette ki az érintettek többségét. Év elején az ilyen típusú ügyfeleink körében 25 kampányt láttunk előre, melyből 16-ot lemondtunk, 9-et átalakítottunk. Az azóta lemondott összes kampányunknak a rendezvényes része „csak” alig 15%-át teszi ki.

A kezdeti megtorpanás természetesen érthető, hiszen egyfelől nem volt múltbeli tapasztalat, mellyel a cégvezetők, kommunikációs szakemberek azonnali megoldást tudtak volna előhúzni, ráadásul egyes hirdetőknek maga a terméke vagy szolgáltatása vált kommunikálhatatlanná vagy irrelevánssá, így fizikai képtelenség volt adott esetben egyik napról a másikra egy megújított termékkel, üzenettel előállni. A lemondott vagy el sem induló kampányaink száma természetesen nőtt azóta, hiszen a járványhelyzet folyamatos alakulásának sebessége jellemzi a hirdetői kampányok alakulását. Fél év telt el a kezdeti megtorpanás óta, de fél év alatt összesen lett plusz annyi lemondott kampányunk, mint a kezdeti pár napban. Azt gondolom, ez jól szemlélteti a piac pozitív helytállását, vagyis azt, hogy a hirdetők és ügynökségek, ha tehetik, készítenek kommunikációs adaptációt a helyzetre. Vegyük a mi példánkat. A New Land Media médiatervező munkatársai márciustól jelen napig 86 olyan kampány tervezésében vehettek vagy vehetnek részt, melyet valamilyen típusú járványhelyzetadaptáció jellemez. Ez jelentheti a hirdetési időszakok átszervezését, a kényszerhelyzetben megváltozott fogyasztói receptív élethelyetekre és a média oldalon beállt változásokra való tekintettel a médiaterv hirdetési felületeinek teljes átalakítását, de olyan kampányunk is van, amit maga a pandémia hívott életre.

Amit kiemelnék, hogy ahogyan szinte minden szektort érintett a kezdeti megtorpanás, ugyanígy globálisan jellemző a megoldásra való törekvés az azóta kapott új vagy átalakított kampányinkban. A teljesség igénye nélkül csak néhány példát hadd említsek. Banki ügyfelek hihetetlen sebességgel hoztak létre termékfejlesztő megoldásokat, így például a negatív gazdasági hatások ellensúlyozására és a hazai gazdasági szereplők kárenyhítése céljából az EXIM Bank Kárenyhítő Programcsomagot indított az exportáló, a nekik beszállító, továbbá az exportra készülő vállalkozások számára. Illetve a társadalmi szerepvállalást választó Hirdetőkre is lehet példát mondani az evidens Magyar Turisztikai Ügynökségen kívül is természetesen, így például még a MÁV is részt vett a koronavírus kezelésének és a vírushelyzet aktualitásainak ismertetésében. Harmadik példaként hadd hozzam a digitális transzformációt, melyben szintén szektortól független proaktivitást láttam, így például a Nemzeti Artista- Előadó- és Cirkuszművészeti Központ is sikeresen abszolválta a koronavírus miatti online műsorközvetítést és annak kommunikációját.

Milyen típusú kommunikációs aktivitásokra számíthatunk az őszi szezonban?

A szeptember 1. és december 31. közötti időszakra 107 briefet kaptunk. Ezek között még mindig tervezünk kifogyhatatlan bizalommal az eredeti éves tervek szerint q4re eső kampányokkal, így például karácsonyi termék és szolgáltatáskommunikációkkal. Az őszi kampányaink között ugyanúgy folytatjuk a pandémia-adaptációs kampányokat, így a társadalmi, gazdasági motorizációs kampányokat elsősorban.

Maga a 107 brief soknak tűnhet, még az is elképzelhető, hogy ezen 107 kampányt legalább 107-szer fogjuk újratervezni, de az a feladatunk, hogy erre berendezkedjünk.

Mik voltak a válság legnagyobb tanulságai, mit üzenne ezzel kapcsolatban a vállalati vezetőknek?

A homályban való navigálásban a Lounge Csoport képlete a stratégiai szemlélet és a rugalmasság ötvözésében rejlik. A konzekvens menedzsment alapelveit ötvözni kell a kiszámíthatatlansággal. Igény van a jövőre való felkészülésre, a stratégiára, mely alapján mindenki számára tiszta és érthető, hogy merre tartunk, mi a feladat, de ha máshogy alakul, tudjunk rugalmasak lenni és problémát megoldani. Nélkülözhetetlen a reziliencia, vagyis a személyes és szervezeti hajlékonyság képessége. Muszáj újratölteni, folyamatosan fejleszteni, pláne ilyen húzós időszakban. Folyamatosan felül kell vizsgálni és korrigálni kell a meghozott döntéseket, ráadásul gyorsan és gyakran a körülmények beható vizsgálata nélkül. De ez nem baj. Azt szoktam mondani, hogy mindegy mit döntesz, csak dönts, és vidd végig következetesen. Nincs jó megoldás, hisz ki mondja meg, mi a jó, nincs igazság, csak igazságok vannak. Az elmúlt években az emberek és a cégvezetők is elkényelmesedtek, mert mindig volt valahogy, szinte mindig minden magától megoldódott. Az élet a vírus előtti medrébe már nem tér vissza, már relatíve túl hosszú ideig rendeződtünk be egy drasztikusan más típusú életre. Azt gondolom, hogy bármely változás esetén a folyamatos és gyors, rugalmas szervezeti reakció a kulcs. Az üzenetem az, hogy nem szabad megvárni, hogy egy változás vészhelyzeti reakció legyen, a szervezeti kultúra részévé kell tenni a sebességet, rugalmasságot, a folyamatos változásra való nyitottságot.