Győr-Moson-Sopron megye napilapja, a Kisalföld Magyarország legnagyobb példányszámban eladott közéleti napilapja lett. Megünnepeltétek már?

Zárt körben, a Kisalföld szerkesztőségében már megünnepeltük, de csak akkor, amikor a Matesz második negyedéves jelentésében is az szerepelt, hogy megelőztük az eddigi legnagyobb példányszámú Népszabadságot. Biztosak akartunk lenni a dologban, az első gyorsjelentés után még megvártuk, tartósan vezetünk-e a következő negyedévben is.

Nagyon sokat tettünk azért, hogy a példányszámunk stabil maradjon, hiszen az elmúlt két év mindenkinek rengeteg nehézséget okozott. A partnerekkel együtt fogunk majd ünnepelni. A hirdetőinket meghívjuk egy kis ünnepségre, hogy együtt örüljenek velünk, az olvasóinknak pedig ajándékok, játékok formájában nyújtunk most többet. Szeretnénk, ha mindkét csoport érezné, tudatában vagyunk annak, hogy ezt a sikert nekik köszönhetjük.

A regionális lapok közül mindig is a Kisalföldet adták el a legnagyobb példányszámban. Minek tudható be ez a stabil pozíció?

Erről sokat beszélgetünk mostanában. Az üzleten belül mindig elsődleges volt számunkra az olvasók kiszolgálása. Ha éveken keresztül azt tekinted a legfontosabb célodnak, hogy akiket kiszolgálsz, azok elégedettek legyenek az általad készített áruval, akkor kialakul egyfajta hosszú távú kötődés közted mint szolgáltató és a vásárlód között. Ami sokkal többet jelent egy újság megvásárlásánál. Az olvasóink az mondják, hogy ez az újság az életük része.

Folyamatosan azt kerestük, hogy ezt miként lehet megvalósítani. A kezdetektől igyekeztünk a legbővebb tartalmat adni, a gyakran 28–32 oldalas Kisalföld terjedelme helyi lapként kiemelkedőnek számít. És ez persze nem sok papírt, hanem sok tartalmat jelent.

Számtalan alkalommal felmerül a gyakorlatban a közéleti szó pontos meghatározása. A közélet nem azonos a politikával, az országos politikával. Igyekszünk helyben utánajárni a dolgoknak, befolyásolni a döntéseket, amelyek az itt élő embereket érintik. Mi történik az olvasó munkahelyén, lakóhelyén, városában, falujában? A lap így válik szerethetővé.

De megemlíthetem azt is, a cégünk az országban elsőként létesített 16 oldalas színes napilap előállítására alkalmas nyomdát, 1995-ben, amikor még a Szikrában sem volt ekkora négyszínnyomó gép. Mindig az elérhető legjobb technikát akartuk alkalmazni, még akkor is, amikor nem volt könnyű kitermelni a befektetés költségét.

A tulajdonos már a kezdetekkor azt mondta, a magyar sajtószabadság elősegítése a célja. Ehhez megteremti a feltételeket, utána pedig a menedzsment csináljon pénzt. A két célt nem volt könnyű harmonizálni, de sikerült.

Másrészt a sikerben benne van az is, hogy a mi megyénk az ország legfejlettebb régiója. Az itt élők némileg többet költenek az országos átlagnál, és ettől persze az igényeik is nagyobbak. Ha jó a futballcsapat, húszezren vannak a stadionban, ha nem jó, ingyen se mennek ki az emberek a meccsekre. Országos hírű a színházunk is, de amikor az új igazgató a korábbinál kevésbé vonzó programtervet állított össze, rögtön elvesztette a bérletesek harminc százalékát. Máshol talán vártak volna a nézők egy évet, itt azonnal léptek.

Hogyan néz ki napjainkban egy regionális kiadó üzleti modellje? Mit lehet megőrizni a siker hagyományos receptjéből, és miben kell újítani?

A lényeg nem változik: olyan újságot kell készíteni, amelynek a lefedettsége biztosítja a hirdetői üzenetek eljuttatását a célcsoporthoz. Ebben nincs nagy változás. A vásárló szempontjából pedig az látszik, hogy mindig többet kap a kiadótól, ahogy például az autókat is teletömték mindenféle technikai újdonsággal az elmúlt húsz esztendőben, és az utóbbi két évben még inkább. Egy árérzékeny piacon, mint a miénk, kordában kell tartanunk az árakat. Ezenfelül pedig olyan termékeket kell kialakítanunk, hogy a fogyasztóknak érdemes legyen megvásárolniuk a lapot. Az elmúlt két évben teljesen megújítottuk a tévémagazinunkat, készítettünk gasztromagazint, gyerekmagazint, rejtvénymagazint indítottunk (miközben a humor egyébként is jelentős része az újságnak), átdolgoztuk a hétvégi mellékletet. Csupa olyan fejlesztés, amelyre az olvasó azt mondja, neki ez megér havi 2300 forintot.

A hirdetők ugyancsak árérzékenyek, talán még inkább, mint az olvasók. A bevételi számok elmaradnak azoktól, amiket két évtizeden át megszokott a szakma, de én még legalább két évig ezekkel az alacsony bevételekkel számolok.

Sok energiát fordítottunk az internetes oldalaink fejlesztésére is. Így lényegesen több terméket és kommunikációs csatornát kínálhatunk a hirdetőknek. Az előrelépéshez termékfejlesztésre és a belső munka hatékonyságának növelésére van szükség.

Sokak szerint már nem az interneté a jövő, talán már a jelen sem. Az új trend a mobil eszközök térnyerése.

Nagy a mobilba vetett hit, a kiadók ugyanakkor még az interneten sem találták meg az igazán jövedelmező megoldásokat. Az elmúlt tíz évben felépített struktúrák pénzigényesek. Az internetes tartalomszolgáltatás, amelynél csak a nyomda- és terjesztési költség nem merül fel, gyakorlatilag ugyanolyan költséges, mint a lapkiadás. E téren mostanában nem volt abszolút sikeresnek mondható kísérlet, újítás. Jó üzleti modell nem született. Kutatunk, próbálkozunk, vannak listing típusú megoldásaink, amelyek eredményesek, de maga a tartalomszolgáltatás éppen csak a saját fenntartásához elegendő bevételt termel. Sokat dolgozunk ezen, de nem látszik egyszerűnek a feladat.

Az üzlet alapja tehát továbbra is a lap. Ezen túlmenően azonban jelentős akvizíciókat hajtottatok végre, bár nem látványosan.

Folyamatosan vannak akvizícióink, most is vizsgálunk társaságokat. Nem csak idehaza, hiszen az anyacégünk kelet-európai régiós központjaként tevékenykedünk. Túlléptünk az országhatáron, a növekedési irányokat az anyacég szabja meg. Szlovákiában, Szerbiában, Horvátországban, Boszniában vannak érdekeltségeink. A csoport bevételeinek körülbelül negyven százaléka már Magyarországon kívüli tevékenységekből származik, de ezek mind online szolgáltatások. E területen belül is a listingre koncentrálunk, az autó-, ingatlan-, álláshirdetés típusú szolgáltatásokra.

Nemzetközileg, a csoport egészét tekintve is igaz ez?

A Daily Mail-csoport hatalmasat változott öt év alatt. Náluk a válság is egy évvel hamarabb kezdődött, és még nincs vége. A cégcsoport óriási fordulatot vett a B2B-szolgáltatások irányába. A bevétel negyven százaléka jelenleg már nem a lapértékesítéshez kapcsolódik. A stratégiai irányváltás 2008-ban következett be. Ma már a világon szinte mindenütt jelen van a cégcsoport, és azokra a területekre koncentrál, amelyekhez nagy gazdasági erő kell, és persze nagy bevételeket generálhatnak. A Daily Mail-csoport egyik legismertebb B2B-márkája ma a Euromoney, a vezető pénzügyiinformáció-szolgáltatás. Másik zászlóshajója az RMS nevű, katasztrófa-előrejelzéssel és kockázatelemzéssel foglalkozó vállalat, de kiállításszervezési divíziónk is jelentős. A cégcsoport lapkiadóit tömörítő Associated Northcliffe Media nehéz piacon harcol Angliában, ráadásul a hirdetési bevételek növekedése nem indult el. A Daily Mail napilapból viszont ma is kétmillió példány fogy naponta.

Itthon harmadik éve figyeljük, megindul-e már a piac növekedése. Te mikorra várod a fellendülést, és milyen szerepet játszhat abban a Lapcom?

Egy-két évig még aligha lesznek pozitív változások. A befektetőknek ennek függvényében kell átgondolniuk az üzletpolitikájukat. A magyar piac nagyon erős átalakuláson ment keresztül. Mindenki megpróbálta a lehető leggazdaságosabbá tenni a működését, és a lehető leggyorsabban új bevételi lehetőségeket akart találni. Ha nem is növekszik a torta, a kiadóvállalatok fejlesztései nyomán stabilizálódhatnak a hirdetési bevételek. Az online piac pedig folyamatosan, gyorsan növekszik. E két tényező erősítheti a társaságok piaci helyzetét.

Látva a piaci mozgásokat, optimistának kell lennünk, mi megtettük azt, amit a túléléshez, a további fejlődéshez kellett. A Lapcom nem dobogós a magyar kiadók között. A legnagyobbak közé később sem fogunk bekerülni, így a mi lehetőségünk a rugalmasság, a kreativitás, a gyors változtatás képessége. Bár egy nagy birodalom része vagyunk, megvan a saját mozgásszabadságunk, a régiós tapasztalatunk. Erre tudunk ma építeni. Örökösen keressük azokat a réseket a piacon, amelyek segítségével gyorsabban tudunk haladni és fejleszteni. Ez a Lapcom legnagyobb versenyelőnye, a gyors reagálás.

Néhány éve egyik középvállalati menedzser se gondolta volna, hogy olyan döntéseket kell meghoznunk, mint amilyeneken túl vagyunk, és egyikünk sem képzelte volna, hogy az emberek megtartása, motiválása milyen módszereket követel majd.

Ilyen körülmények között felértékelődik minden siker. Például az, hogy a Kisalföld lett a legnagyobb példányszámban eladott közéleti lap. Ezt ünnepeljük most.